Οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να τοποθετηθούν σε κάθε θέμα που απασχολεί τους εργαζόμενους. Μπορούν όμως να δημιουργήσουν μια κουλτούρα ανοιχτού διαλόγου και ηθικής διαφάνειας.
Της Alison Taylor
Πρόσφατα ρώτησα τους φοιτητές μου στο MBA αν πιστεύουν ότι οι εργοδότες θα έπρεπε να κάνουν δημόσιες δηλώσεις σχετικά με τα τραγικά γεγονότα που συμβαίνουν στο Ισραήλ και τη Γάζα. Ένας είπε ότι “τρόμαξε” με τη σκέψη, αλλά οι περισσότεροι θεωρούσαν δεδομένο ότι οι εταιρείες θα μιλούσαν. Λίγοι μάλιστα θυμούνται μια εποχή που οι εταιρείες απέφευγαν να αναμιχθούν στα πολιτικά πράγματα.
Οι εργαζόμενοι, ιδίως οι νέοι, θέλουν οι εργοδότες να παρέχουν πολύ περισσότερα από έναν μισθό. Περιμένουν από τις εταιρείες να προσφέρουν δημόσια υποστήριξη σε θέματα και να αναλάβουν συγκεκριμένη δράση σε περιβαλλοντικά και κοινωνικά ζητήματα – και μερικές φορές το απαιτούν. Το 2022, για παράδειγμα, χιλιάδες εργαζόμενοι της Salesforce υπέγραψαν ανοιχτή επιστολή με την οποία προέτρεπαν τους συνδιευθύνοντες συμβούλους Marc Benioff και Bret Taylor να σταματήσουν να συνεργάζονται με την National Rifle Association. “Δεν είναι στο χέρι μας να πετύχουμε ελέγχους ασφαλείας ή τη λήψη μέτρων για τον έλεγχο της οπλοκατοχής από το Κογκρέσο”, υποστηριζόταν ρητά, “αλλά μπορούμε να επιφέρουμε αλλαγές τερματίζοντας την εμπορική μας σχέση με τον πελάτη μας, την National Rifle Association”.
Οι σημερινοί εργαζόμενοι είναι πολύ πιο πιθανό από εκείνους των προηγούμενων γενεών να κρούσουν τον κώδωνα του κινδύνου για το τι κάνουν (ή δεν κάνουν) οι επιχειρήσεις σχετικά με την κλιματική αλλαγή, τον ρατσισμό, τις πολιτικές συγκρούσεις, τις αμβλώσεις ή τον έλεγχο της οπλοκατοχής. Και οι προσπάθειες να καταστήσουν τους ηγέτες τους υπόλογους στη δημόσια σφαίρα, έχουν οδηγήσει ιδίως τα νεαρά μέλη του προσωπικού να διαρρέουν ενοχλητικές εσωτερικές πληροφορίες στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης – ή απευθείας σε δημοσιογράφους.
Η βρώμικη πραγματικότητα είναι ότι ο λόγος των εργαζομένων και ο εταιρικός λόγος έχουν διασταυρωθεί με ανεξέλεγκτους τρόπους που καθιστούν αναπόφευκτες τις εσωτερικές οργανωτικές συγκρούσεις. Το να βασίζεστε ακόμη και στην πιο έμπειρη ομάδα επικοινωνίας για να φτιάξετε μια πειστική ιστορία σχετικά με τις προσπάθειες εταιρικής υπευθυνότητας δεν αρκεί πλέον σε αυτή την ταχέως κινούμενη, διασυνδεδεμένη, κυριαρχούμενη από την εικόνα, εποχή του “gotcha” – όχι όταν οι φωνές από το εσωτερικό μιας εταιρείας μπορούν γρήγορα να διαπεράσουν την προσεγμένη και γυαλιστερή αφήγησή της. Και καθώς μια ευρύτερη, πολύ λιγότερο νομικίστικη ιδέα της “επιχειρηματικής ηθικής” αναδύεται στον εργασιακό χώρο, η παραδοσιακή προσέγγιση, η οποία αντιμετωπίζει την καταγγελία αποκλειστικά ως μηχανισμό συμμόρφωσης, έχει καταστεί παρωχημένη.
Οι εταιρικοί ηγέτες έχουν καταλήξει να εμπλέκονται σε πολύπλοκα ερωτήματα σχετικά με το ποιον εκπροσωπούν – και σε ποια βάση. Το Business Roundtable και άλλες σημαίνουσες φωνές έχουν καλέσει τις επιχειρήσεις να εξισορροπήσουν τα συμφέροντα όλων των ενδιαφερομένων μερών τους, όχι μόνο των μετόχων. Οι ειδικοί έχουν πει στα στελέχη ότι οι εργαζόμενοι και το ευρύ κοινό θέλουν να παίρνουν δημόσια θέση σε κοινωνικά θέματα – και ότι κάτι τέτοιο μπορεί να τους προσφέρει πλεονέκτημα στην πρόσληψη ταλέντων ή στην προσέλκυση πελατών. Όμως η επιθυμία να εξισορροπηθούν τα συμφέροντα των ενδιαφερομένων μερών και να υπεράσπιση των εργαζομένων σε κοινωνικά ζητήματα υψηλού ρίσκου συγκρούεται με την πραγματικότητα των διαιρεμένων, πολωμένων εργατικών συνδικάτων, της πολιτικής δυσλειτουργίας και της οργής για την εταιρική υποκρισία. Τα ζητήματα αυτά είναι ιδιαίτερα δύσκολα στις Ηνωμένες Πολιτείες σε μια φορτισμένη χρονιά προεδρικών εκλογών, αν και βρίσκουν απήχηση πολύ ευρύτερα. Και όλο και περισσότερο, οι εταιρείες αντιμετωπίζουν αντιδράσεις σχετικά με το τι λένε ή δεν λένε για θέματα όπως η ESG και η DEI, με πολλές να διστάζουν να υπερασπιστούν τις επιλογές τους και να πυροδοτούν περαιτέρω απογοήτευση των εργαζομένων στη διαδικασία.
Αυτό που χρειάζεται είναι μια μελετημένη και σκόπιμη στρατηγική για να μιλήσει κανείς. Οι επιχειρήσεις δεν είναι δημοκρατίες. Τα ενδιαφερόμενα μέρη δεν είναι εκλογικό σώμα. Καθώς στερούνται τόσο της εξουσίας όσο και των μηχανισμών για να υπερασπιστούν ή να εκπροσωπήσουν τα συμφέροντα όλων με συνεκτικό τρόπο, οι ηγέτες των επιχειρήσεων διακινδυνεύουν να υπονομεύσουν τόσο τις επιχειρήσεις τους όσο και άλλους κοινωνικούς θεσμούς όταν ισχυρίζονται ότι μπορούν – ή αισθάνονται ότι πρέπει. Υπάρχει μια καλύτερη προσέγγιση.
Πώς φτάσαμε εδώ;
Πριν συζητήσουμε τι πρέπει να κάνουν οι εταιρείες, αξίζει να εξετάσουμε πώς φτάσαμε εδώ. Η διαφάνεια έχει γίνει όπλο. Για τις επιχειρήσεις, μία από τις πιο βαθιές συνέπειες της μαζικής πρόσβασης στο διαδίκτυο είναι ότι δεν μπορούν πλέον να ελέγχουν την αφήγησή τους. Οποιοσδήποτε με ένα smartphone μπορεί να δώσει αμέσως λεπτομερείς ματιές στις περιβαλλοντικές καταστροφές μιας εταιρείας, στις παραβιάσεις των εργασιακών δικαιωμάτων ή απλώς στην κακή εξυπηρέτηση των πελατών της.
Τον 20ό αιώνα, οι δημόσιες σχέσεις αφορούσαν την αποτελεσματική επικοινωνία. Τα κυρίαρχα μέσα ενημέρωσης ήταν συγκεντρωμένα – και απρόθυμα να προκαλέσουν αγωγές για συκοφαντική δυσφήμιση ή να διακινδυνεύσουν να χάσουν έσοδα από διαφημίσεις – έτσι οι εταιρείες μπορούσαν να κατευθύνουν σε μεγάλο βαθμό τα μηνύματα μέσω φιλικών, προβλέψιμων καναλιών. Σήμερα το κοινό αντλεί από το πλήθος τις απόψεις του για το πού να εργαστεί και τι να αγοράσει και στη συνέχεια τις συγκρίνει με σκεπτικισμό με τους ισχυρισμούς των ίδιων των εταιρειών. Για να γίνουν τα πράγματα ακόμη πιο δύσκολα, δεν υπάρχει προβλέψιμη φόρμουλα για τον προσδιορισμό των λαθών που πρόκειται να γυρίσουν μπούμερανγκ. Οι ακτιβιστές συχνά στοχεύουν τις καλύτερες επιδόσεις και δύο εταιρείες μπορεί να αντιμετωπίσουν εντελώς διαφορετικές αντιδράσεις για την ίδια συμπεριφορά. Ο κίνδυνος φήμης δεν είναι τόσο ένας γραμμικός μηχανισμός λογοδοσίας όσο ένας καθρέφτης.
Οι απειλές εκ των έσω αποτελούν ίσως το πιο δύσκολο ζήτημα για τις ομάδες εταιρικών υποθέσεων, καθώς οι εργαζόμενοι προσπαθούν να καταστήσουν τους ηγέτες υπεύθυνους για ηθικά λάθη. Για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι οργάνωσαν διαμαρτυρίες και στάσεις εργασίας στην Google για τους επικερδείς και μυστικούς διακανονισμούς σεξουαλικής παρενόχλησης. Όταν η Amazon ανακοίνωσε μια επένδυση ύψους 10 δισεκατομμυρίων δολαρίων για την αντιμετώπιση της κλιματικής αλλαγής, οι εργαζόμενοι έσπασαν τις συμφωνίες εμπιστευτικότητας για να αναδείξουν τη συνεχιζόμενη συνεργασία της εταιρείας με εταιρείες πετρελαίου και φυσικού αερίου. Οι εργαζόμενοι της McKinsey βοήθησαν τους δημοσιογράφους να εντοπίσουν τις ταυτόχρονες σχέσεις της εταιρείας με την αμερικανική Υπηρεσία Τροφίμων και Φαρμάκων και την Purdue Pharma. Και στην X (πρώην Twitter), ο Elon Musk κατηγόρησε τους υπαλλήλους ότι προσφέρουν στο κοινό λεπτομερείς αναφορές για το χάος που ακολούθησε την εξαγορά του.
Οι εργαζόμενοι έχουν γίνει οι πολιτισμικοί ελεγκτές των οργανισμών τους. Και τα σοφά στελέχη πρέπει να υποθέσουν ότι οτιδήποτε λένε ή κάνουν μπορεί να γίνει γνωστό στη δημοσιότητα.
Οι επιχειρήσεις έχουν γίνει παγκόσμιες και είναι πιο δύσκολο να ελεγχθούν. Η παγκοσμιοποίηση προσφέρει στις εταιρείες τεράστιες ευκαιρίες ανάπτυξης και πρόσβαση σε φθηνό εργατικό δυναμικό και πρώτες ύλες και μειώνει την εποπτεία από διάφορους εθνικούς νομικούς και πολιτικούς θεσμούς. Αλλά τις εκθέτει επίσης σε ένα ευρύτερο φάσμα κοινωνικών και πολιτικών κινδύνων.
Το 2022, για παράδειγμα, οι δυτικές επιχειρήσεις αντιμετώπισαν τεράστιες πιέσεις να κλείσουν τις ρωσικές τους δραστηριότητες μετά την εισβολή στην Ουκρανία. Ο διακεκριμένος καθηγητής του Yale, Jeffrey Sonnenfeld, έφτιαξε ένα λογιστικό φύλλο για να βοηθήσει τα μέσα ενημέρωσης να εντοπίσουν ποιες εταιρείες ήταν μέσα και ποιες έξω, και οι διευθύνοντες σύμβουλοι έπρεπε να αποφασίσουν σχεδόν αμέσως αν θα συνέχιζαν να πληρώνουν τους υπαλλήλους τους στη Ρωσία, αν θα εκκένωναν τους υπηκόους τους, αν θα πουλούσαν τα περιουσιακά τους στοιχεία ή αν θα έμεναν στη θέση τους. Ακόμη και οι εταιρείες που φάνηκε να χειρίζονται καλά την κρίση αυτή, σύντομα αντιμετώπισαν ερωτήματα σχετικά με τις δραστηριότητές τους σε άλλες χώρες με κατάφωρες παραβιάσεις των ανθρωπίνων δικαιωμάτων, όπως η Σαουδική Αραβία. Οι καταναλωτές θεωρούν όλο και περισσότερο τις μάρκες υπεύθυνες για την περιβαλλοντική ανευθυνότητα και την καταναγκαστική εργασία στις αλυσίδες εφοδιασμού τους, αλλά οι ίδιοι καταναλωτές εξακολουθούν να θέλουν αμέσως τα πράγματα που παρήγγειλαν.
Αυτά δεν είναι απλώς ζητήματα γεωπολιτικού κινδύνου σε έναν πολυπολικό κόσμο. Όπως το θέτει εύστοχα ο καθηγητής του Πανεπιστημίου του Σικάγο Luigi Zingales, “έχουμε τώρα την πολιτικοποίηση του εταιρικού κόσμου επειδή έχουμε την εταιριοποίηση του πολιτικού κόσμου”. Με άλλα λόγια, το κοινό πιστεύει ότι οι επιχειρήσεις ανταποκρίνονται περισσότερο στις επιταγές του απ’ ό,τι τα εθνικά κράτη και αναμένει από τις επιχειρήσεις να διαδραματίσουν μεγαλύτερο ρόλο σε έναν κόσμο που ταλανίζεται από πολιτικές και ρυθμιστικές αποτυχίες.
Οι επιχειρήσεις έχουν εμπλακεί με την πολιτική και τα κοινωνικά ζητήματα. Για χρόνια, οι μεγάλες επιχειρήσεις απέφευγαν να παίρνουν ανοιχτές πολιτικές θέσεις: Εξάλλου, γιατί να θέλουν να αποξενώσουν πιθανούς πελάτες; Αλλά στην πραγματικότητα, η φωτεινή γραμμή που οριοθετεί τις επιχειρήσεις από την πολιτική δεν ήταν ποτέ κάτι περισσότερο από μια βολική ιστορία – η οποία γινόταν όλο και λιγότερο αξιόπιστη κάθε χρόνο που περνούσε. Τα επακόλουθα της χρηματοπιστωτικής κρίσης του 2008 χαρακτηρίστηκαν από τη χορήγηση τεράστιων δημόσιων επιδοτήσεων σε ιδιωτικές εταιρείες, που ακολουθήθηκαν γρήγορα από αυστηρή λιτότητα στις δημόσιες δαπάνες, η οποία εξόργισε πολλούς απλούς ανθρώπους. Το 2011 το Occupy Wall Street, το κίνημα Indignados στην Ισπανία και η Αραβική Άνοιξη είναι τα πρώτα παραδείγματα διασταυρούμενων κοινωνικοπολιτικών απογοητεύσεων που παρέσυραν τις επιχειρήσεις.
Σταδιακά, οι ηγέτες των επιχειρήσεων άρχισαν να σηματοδοτούν τις δεσμεύσεις τους για ένταξη. Για παράδειγμα, το 2016 περισσότεροι από 100 διευθύνοντες σύμβουλοι και άλλοι επιχειρηματίες υπέγραψαν επιστολή που αντιτάχθηκε στην απαγόρευση τουαλέτας για τρανσέξουαλ στη Βόρεια Καρολίνα. Την ίδια χρονιά, η εκλογή του Ντόναλντ Τραμπ σηματοδότησε μια αλλαγή στη διαπλοκή επιχειρήσεων και πολιτικής. Η διοίκησή του είχε μια τάση να εμπλέκει τους επιχειρηματίες σε πολιτικές συγκρούσεις που θα μπορούσαν να φουντώσουν τους εγχώριους πολιτιστικούς πολέμους. Για παράδειγμα, όταν ακυρώθηκε το πρόγραμμα DACA, εκατοντάδες ηγέτες της Silicon Valley ξεσηκώθηκαν για να προστατεύσουν τους Dreamers. Οι εταιρείες που προσπάθησαν να συνεχίσουν να εστιάζουν στην αξία των μετόχων τους σύντομα διαπίστωσαν ότι η ουδέτερη μέση λύση είχε μετατραπεί σε κινούμενη άμμο: Όταν η Uber συνέχισε να λειτουργεί κατά τη διάρκεια απεργίας των οδηγών ταξί στα αεροδρόμια της Νέας Υόρκης, διαμαρτυρόμενη για την “απαγόρευση των μουσουλμάνων” της κυβέρνησης Τραμπ, ξέσπασε το hashtag #DeleteUber.
Μέχρι το 2018 ο ακτιβισμός των CEO περιγράφηκε ως “νέα κανονικότητα” στους New York Times. Και δεν ξεθώριασε, καθώς οι επικεφαλής των αμερικανικών επιχειρήσεων συνέχισαν να αντιμετωπίζουν πολιτικά φορτισμένες αποφάσεις, όπως το πώς να αντιδράσουν στην απόφαση του Ανώτατου Δικαστηρίου Roe v. Wade, τις εντολές για μάσκες και εμβόλια Covid-19 και τις ανεπαρκείς ρυθμίσεις για τον έλεγχο της οπλοκατοχής. Τώρα πολλοί είναι παγιδευμένοι μεταξύ της Σκύλλας των κλιμακούμενων, αδιάκοπων απαιτήσεων των εργαζομένων και της Χάρυβδης των οργανωμένων πολιτικών αντιδράσεων.
Ανεξάρτητα από το τι σκέφτεστε για αυτές τις αλλαγές – ως αναγκαία ανάδειξη των βασικών αξιών και της φωνής των εργαζομένων, ή ως έναν ευκαιριακό τρόπο για να κινητοποιηθούν πελάτες και εργαζόμενοι – το παράθυρο Overton έχει σαφώς μετατοπιστεί.
Το επαγγελματικό έχει γίνει προσωπικό. Στην τάξη, ακούω τους μαθητές μου να λένε επανειλημμένα ότι η καριέρα πρέπει να ευθυγραμμίζεται με τις αξίες του ατόμου. Δεν είναι οι μόνοι. “Οι εργαζόμενοι θέλουν να εργάζονται για μια εταιρεία που έχει σκοπό – η οποία έχει αξίες και τις τηρεί και δεν είναι υποκριτική ως προς αυτό”, μου λέει ο Douglas Pinkham, πρόεδρος του Συμβουλίου Δημοσίων Υποθέσεων. “Θέλουν να γνωρίζουν: Κάνετε κάτι καλό για τον κόσμο; Είμαι μέρος κάτι θετικού, σε αντίθεση με μια απλή μηχανή χρήματος; … Οι πιέσεις για να εμπλακούν σε κοινωνικά ζητήματα είναι τεράστιες”.
Αυτό δεν ίσχυε πάντα. Οι εταιρείες παραδοσιακά ανέμεναν από τους επικεφαλής τους να καθορίζουν τη στρατηγική και τα κίνητρα και περίμεναν από τους υπαλλήλους τους να ακολουθούν. Όμως, ιδίως οι νεότεροι εργαζόμενοι θέλουν να μπορούν να εκφράζουν την κοινωνική τους ταυτότητα και τις προσωπικές τους αξίες στην εργασία. Ως αποτέλεσμα, ελπίζουν -και απαιτούν- όλο και περισσότερο οι επιχειρήσεις να προσαρμόζονται στις ανάγκες και τα ενδιαφέροντά τους και όχι το αντίθετο. Αυτό ισχύει για τις θέσεις των εταιρειών σχετικά με τις περιβαλλοντικές και κοινωνικές ανησυχίες, καθώς και για θέματα εσωτερικής κουλτούρας και απόδοσης, όπως η ένταξη, η εργασία εξ αποστάσεως και η ψυχική υγεία.
Εν μέσω της αυξανόμενης πόλωσης, οι ανώτεροι διευθυντές πρέπει να ακούσουν και να επωφεληθούν από τις φωνές των εργαζομένων χωρίς να δημιουργήσουν μια σιωπηλή, αγανακτισμένη μειοψηφία – ή να επιβραδύνουν το ρυθμό της εργασίας και να δημιουργήσουν αέναες συγκρούσεις.
Το άβολο νέο τοπίο για την εταιρική υποστήριξη
Οι ηγέτες πασχίζουν να ανταποκριθούν σε αυτό το νέο τοπίο, με ορισμένους να παίζουν το παιχνίδι του τρελού σε κάθε θέμα και άλλους να αγνοούν απλώς τις κριτικές των εργαζομένων με την ελπίδα ότι θα σταματήσουν. Πολλοί εξετάζουν αν – και πώς – θα περιορίσουν τον λόγο των εργαζομένων- μια έρευνα της Herbert Smith Freehills για το μέλλον της εργασίας του 2023 διαπιστώνει ότι το 97% των εργοδοτών προσπαθεί να επιβάλει κάποιο επίπεδο ελέγχου από πάνω προς τα κάτω. Οι συμφωνίες εμπιστευτικότητας και οι πολιτικές για τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης είναι κοινός τόπος. Ποικίλλουν ωστόσο σε μεγάλο βαθμό ως προς την αποτελεσματικότητά τους. Ορισμένες εταιρείες ακολουθούν πιο καινοτόμες προσεγγίσεις. Για παράδειγμα, το πρόγραμμα υποστήριξης των εργαζομένων της Dell έδωσε κίνητρο στους εργαζομένους να μιλούν για την εταιρεία τους με εγκεκριμένο τρόπο, κοινοποιώντας περιεχόμενο σχετικό με το εμπορικό σήμα στο διαδίκτυο, με αντάλλαγμα την πιστοποίηση ως “επαγγελματίας των μέσων κοινωνικής δικτύωσης και της κοινότητας”. Ενώ η ανάλυση δείχνει ότι αυτές οι προσπάθειες μπορεί να φέρουν θετική προσοχή στις επιχειρήσεις βραχυπρόθεσμα, αποτυγχάνουν να αντιμετωπίσουν τη βασική αιτία του γιατί ο λόγος των εταιρειών και των εργαζομένων έχει γίνει ένα τόσο ακανθώδες ζήτημα και τι πρέπει να κάνουν οι οργανισμοί για να ανταποκριθούν σε αυτή τη στιγμή.
Για να οικοδομήσουν και να διατηρήσουν μια συνεκτική οργανωτική κουλτούρα σε μια βαθιά πολωμένη, ευρέως διαφοροποιημένη κοινωνία, οι ηγεσίες των εταιρειών πρέπει να αναπτύξουν κανόνες και διαδικασίες που θα τους επιτρέπουν να ανταποκρίνονται στις ηθικές ανησυχίες και τα πολιτικά ζητήματα πριν αυτά εκραγούν. Αυτές οι διαδικασίες θα πρέπει να δίνουν στους εργαζόμενους τόσο εξουσία όσο και ευθύνη για το πότε θα επιλέξουν να μιλήσουν. Και θα πρέπει να βοηθούν τους οργανισμούς να ενεργούν προληπτικά και στρατηγικά για να διασφαλίζουν ότι μπορούν να υποστηρίξουν τις δημόσιες θέσεις τους.
Έχει έρθει η ώρα να επανεξετάσουμε τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί μιλούν και δρουν σε πολιτικά, κοινωνικά, περιβαλλοντικά και πολιτιστικά ζητήματα. Η λύση είναι η αποτελεσματικότερη συμμετοχή των εργαζομένων στον καθορισμό της εταιρικής υποστήριξης, ενώ οι επικεφαλής ασκούν πολύ μεγαλύτερη αυτοσυγκράτηση στις υποσχέσεις και τις θέσεις τους. Βασικά, η προσέγγισή σας για την καλλιέργεια της εταιρικής κουλτούρας πρέπει να αλλάξει.
Μια νέα νοοτροπία λόγου για έναν ηχηρό, πολωμένο κόσμο
Για να προχωρήσετε με ακεραιότητα σε θέματα επιχειρηματικού και εργασιακού λόγου, πρέπει να δημιουργήσετε μια κουλτούρα που να είναι εναρμονισμένη με τις κοινωνικές προκλήσεις τις οποίες αντιμετωπίζουμε σήμερα, και πρέπει να είστε ρεαλιστές σχετικά με το πώς η εταιρεία σας μπορεί (ή δεν μπορεί) να τις αντιμετωπίσει. Αυτό ξεπερνά το να αποφασίσετε ποιος μπορεί να πει τι, πότε. Περιλαμβάνει τον σχεδιασμό ενός οργανισμού όπου αναμένονται τακτικές συζητήσεις μεταξύ όλων των εργαζομένων σχετικά με τις κοινωνικές προτεραιότητες- όπου οι ηθικές ανησυχίες αποτελούν μέρος της καθημερινής εργασίας ή όπου η πολιτική θεωρείται υγιές μέρος του διαλόγου- και όπου όλοι είναι συντονισμένοι με τον τρόπο με τον οποίο οι εταιρικές επιλογές επηρεάζουν τους ανθρώπους. Χωρίς αυτό το θεμέλιο, οι αποφάσεις που λαμβάνετε ως επικεφαλής σχετικά με το πότε να μιλήσετε – ή πότε όχι – θα ακούγονται κενές.
Εμπλέξτε τους εργαζόμενους στον καθορισμό ρεαλιστικών προτεραιοτήτων. Οι εταιρείες τείνουν να κάνουν τρία μεγάλα λάθη όταν θέτουν και δημοσιοποιούν κοινωνικές, πολιτικές και περιβαλλοντικές προτεραιότητες.
Πρώτον, μιλούν για αυτά τα θέματα ως μια μορφή μυστικών δημοσίων σχέσεων – προβάλλουν τη φιλοδοξία τους σε ένα τεράστιο εύρος θεμάτων σε μια προσπάθεια να κατευνάσουν βραχυπρόθεσμα, τα ενδιαφερόμενα μέρη. Η δημόσια δήλωση είναι συχνά ένας τρόπος για να αντισταθμίσουν ή να αποσπάσουν την προσοχή από την έλλειψη ουσιαστικής δράσης, και αποτελεί όλο και περισσότερο τον κανόνα. Για παράδειγμα, το Carbon Disclosure Project εξέτασε πρόσφατα 4.100 εταιρικές δεσμεύσεις σχετικά με την κλιματική αλλαγή και διαπίστωσε ότι λιγότερες από 100 ήταν αξιόπιστες.
Δεύτερον, οι οργανισμοί διστάζουν να θέσουν αυστηρές προτεραιότητες. Έτσι, καταλήγουν σε έναν κατάλογο πλυντηρίου με στόχους και φιλοδοξίες που αποτυγχάνει να κάνει διάκριση μεταξύ κινδύνων, ευκαιριών και αρνητικών επιπτώσεων οι οποίες απαιτούν ηθικά προστατευτικά κιγκλιδώματα. Όταν οι εταιρείες υποδηλώνουν ότι μπορούν να αντιμετωπίσουν κάθε σχετικό θέμα, δίνουν υπερβολικές υποσχέσεις και δεν ανταποκρίνονται, τροφοδοτώντας την ανυπομονησία και μειώνοντας την εμπιστοσύνη.
Τρίτον, οι ανώτερες ηγετικές ομάδες τείνουν να καθορίζουν τη στρατηγική και τους στόχους απομονωμένες από το υπόλοιπο εργατικό δυναμικό τους ή αναθέτουν το έργο σε ομάδες συμβούλων.
Η αλλαγή του τρόπου με τον οποίο καθορίζετε τις προτεραιότητές σας – και ποιον εμπλέκετε – μπορεί να διορθώσει και τα τρία λάθη. Θέματα όπως η βιωσιμότητα και η πολυμορφία είναι ξεχωριστά στο ότι τουλάχιστον ορισμένοι εργαζόμενοι αισθάνονται παθιασμένοι γι’ αυτά και λαχταρούν να έχουν την αίσθηση ότι είναι υπεύθυνοι για τον καθορισμό των στόχων και την υλοποίηση της αλλαγής. Οι φοιτητές σε ένα πρόσφατο μάθημα βιωσιμότητας μου είπαν ότι επικεντρώνονται λιγότερο στο ποιες μάρκες θα υποστηρίξουν και ποιες αλλαγές στον τρόπο ζωής θα υιοθετήσουν και περισσότερο στο να πιέσουν τους εργοδότες τους να αναλάβουν δράση, επειδή έτσι θα αξιοποιήσουν τον αντίκτυπό τους.
Αντί να περιμένετε μια τέτοια οργανωμένη δραστηριότητα ή να αγνοείτε τις αναντιστοιχίες μεταξύ των ανώτερων στελεχών και του προσωπικού, είναι συνετό να συμπεριλάβετε τους υπαλλήλους σας όταν χρησιμοποιείτε μια αξιολόγηση της σπουδαιότητας για τον καθορισμό περιβαλλοντικών και κοινωνικών προτεραιοτήτων. Κάθε αξιόπιστη αξιολόγηση σπουδαιότητας λαμβάνει υπόψη τις ανησυχίες των εσωτερικών και εξωτερικών ενδιαφερόμενων μερών. Και αφού ακούσετε όλο το φάσμα των ανησυχιών και των απόψεων, η επιτακτική ανάγκη είναι να επικεντρωθείτε με ειλικρίνεια στα λίγα ζητήματα που η επιχείρησή σας είναι πραγματικά σε θέση να θέσει σε προτεραιότητα.
Οι εργαζόμενοι θα πρέπει επίσης να κληθούν να αναλογιστούν την πραγματική επιρροή της εταιρείας σε ένα ζήτημα. Για παράδειγμα, μπορεί να υπάρχουν όρια στο τι μπορεί να επιτύχει ένα εσωτερικό πρόγραμμα πολυμορφίας, όταν οι υποψήφιοι για θέσεις εργασίας ανήκουν στην πλειονότητά τους σε συγκεκριμένη πληθυσμιακή ομάδα. Το ίδιο ισχύει και για τις προσπάθειες ενός οργανισμού να αντιμετωπίσει την κλιματική αλλαγή ελλείψει υποστηρικτικής δημόσιας πολιτικής. Ακόμα και ο νέος διευθύνων σύμβουλος της Unilever, που είναι το πρότυπο της βιωσιμότητας, αναγνώρισε πρόσφατα ότι η εταιρεία έχει αναλάβει πάρα πολλές ασαφείς, σαρωτικές, μακροπρόθεσμες δεσμεύσεις εις βάρος των βραχυπρόθεσμων επιδόσεων, παραδέχεται δε ότι θα έπρεπε να έχει επικεντρωθεί σε λιγότερα, πιο κρίσιμα ζητήματα.
Ο Sam Hartsock, συνιδρυτής της qb. consulting, έχει εργαστεί για τη συμμετοχή των εργαζομένων στη στρατηγική βιωσιμότητας σε πολλές εταιρείες, όπως η Ben & Jerry’s και η Bumble. “Συμβουλεύουμε πάντα τους πελάτες μας να σκέφτονται την εμπλοκή των εργαζομένων τους [γύρω από την ESG] ολιστικά. Αν [αυτοί] μιλούν μόνο στην ανώτερη ηγεσία, το αποτέλεσμα είναι ένας θάλαμος αντήχησης που αφήνει έξω ένα ολόκληρο τμήμα των βασικών ενδιαφερομένων μερών. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα μια στρεβλή εικόνα της επιχείρησης, παρουσιάζει σημαντικούς κινδύνους και παράγει μια κακώς πληροφορημένη στρατηγική ESG”, λέει.
Αντ’ αυτού, προσπαθήστε να εντοπίσετε τι περιμένουν και τι εκτιμούν οι εργαζόμενοί σας. Οι έρευνες και οι ομάδες εστίασης μπορούν να βοηθήσουν στον εντοπισμό των εσωτερικών πηγών πίεσης, ενθουσιασμού, πόνου και έντασης. Στη συνέχεια, επιλέξτε άτομα που θα μπορούσαν να βοηθήσουν στην καθοδήγηση πρωτοβουλιών και στη λήψη αποφάσεων. Εάν εμπλέξετε τους υπαλλήλους στον καθορισμό των περιβαλλοντικών και κοινωνικών προτεραιοτήτων, θα είστε σε καλύτερη θέση για να τις επιτύχετε και οι δημόσιες δεσμεύσεις σας θα εδράζονται σε ένα ισχυρό εσωτερικό πλαίσιο. Ίσως το πιο σημαντικό, οι υπάλληλοί σας θα φέρουν αυξημένη ευθύνη και υπευθυνότητα για τη διασφάλιση της επιτυχίας τους.
Επαναπροσδιορίστε την ηθική ως μια διαδικασία στην οποία συμμετέχουν όλοι. Για δεκαετίες, η δεοντολογία εξισωνόταν απλώς με τη νομική συμμόρφωση. Τώρα η άποψή μας για το τι χρειάζεται για να είναι μια “καλή εταιρεία” εκτείνεται πολύ πέρα από τα όρια του νόμου. Τα ζητήματα ηθικής έχουν αρχίσει να αντικατοπτρίζουν τον τρόπο με τον οποίο μια επιχείρηση επηρεάζει τα κοινωνικά, περιβαλλοντικά και πολιτικά συστήματα, και αντίστροφα- μια εταιρεία δεν μπορεί πλέον να λειτουργεί αποκλειστικά ως ένα ιδιοτελές, μεγιστοποιώντας το κέρδος, μαύρο κουτί. Αλλά δεν υπήρχε κανένα εγχειρίδιο που να βοηθά τα στελέχη να περιηγηθούν σε αυτόν τον νέο κόσμο.
Παραδοσιακά, πολλές μάρκες που απευθύνονται στον καταναλωτή προσπαθούσαν να αντιμετωπίσουν κοινωνικά ζητήματα με τη δημιουργία υψηλού επιπέδου, διαλειτουργικών ομάδων εργασίας. Αλλά οι ηθικές και κοινωνικές ανησυχίες συγκλίνουν τόσο γρήγορα, ώστε οι επιχειρήσεις πρέπει να καθιερώσουν μια ενεργή συμβουλευτική διαδικασία για να διασφαλίσουν ότι οι οργανωτικές τους αξίες είναι ισχυρές. Η δεοντολογία είναι μια διαδικασία στην οποία πρέπει να συμμετέχουν όλοι, από την ηγεσία μέχρι τους υπαλλήλους πρώτης γραμμής.
Σκεφτείτε τη δυναμική προσέγγιση της ολλανδικής τράπεζας Rabobank στις ηθικές προκλήσεις. Η Παγκόσμια Επιτροπή Δεοντολογίας της, στην οποία συμμετέχουν νέοι εργαζόμενοι, εξετάζει τη δεοντολογία γύρω από αναδυόμενα ζητήματα όπως η τεχνητή νοημοσύνη και τα κρυπτονομίσματα και διλήμματα βιωσιμότητας, όπως το αν θα προμηθεύεται ηλιακούς συλλέκτες από το Xinjiang. “Κάθε εργαζόμενος μπορεί να θέσει ένα ερώτημα ή ένα ηθικό δίλημμα”, εξηγεί η Francoise Rost, ανώτερη σύμβουλος ηθικής της Rabobank. “Η επιτροπή ασχολείται με περιπτώσεις και θέματα με ηθικό χαρακτήρα στη “γκρίζα ζώνη”. Συχνά, δεν υπάρχει ακόμη εσωτερική πολιτική ή νομοθεσία ή κανονισμοί σε τέτοια διλήμματα. Το αποτέλεσμα του διαλόγου μπορεί να χρησιμεύσει ως ηθικό προηγούμενο για παρόμοιες περιπτώσεις ή να συμβάλει στη χάραξη εσωτερικής πολιτικής”.
Η Paula Goldman της Salesforce, επικεφαλής υπεύθυνη ηθικής και ανθρώπινης χρήσης της εταιρείας, μοιράζεται μια παρόμοια διαδικασία. “Δημιουργήσαμε ένα γνωμοδοτικό συμβούλιο για θέματα ηθικής και δεοντολογίας, το οποίο περιλαμβάνει, κυρίως, εργαζόμενους πρώτης γραμμής, στελέχη και εξωτερικούς εμπειρογνώμονες ηθικής της τεχνολογίας”, εξηγεί. “Όταν ένα θέμα έρχεται στο δρόμο μας, το συζητάμε από πολλές οπτικές γωνίες… και κάνουμε μια σύσταση προς την ηγεσία”.
Οι οργανισμοί μπορούν να δώσουν στους υπαλλήλους τους ένα πλαίσιο για την αντιμετώπιση διαφοροποιημένων και πολύπλοκων προβλημάτων. Η Novartis, για παράδειγμα, ανέπτυξε ένα διαδικτυακό, διαδραστικό πλαίσιο λήψης ηθικών αποφάσεων για το προσωπικό. Δεν προορίζεται να αντικαταστήσει τη συζήτηση και δεν δίνει στους υπαλλήλους οριστικές απαντήσεις για το τι πρέπει να πράξουν. Αντίθετα, καθοδηγεί τους χρήστες μέσω 15 ερωτήσεων που προτρέπουν σε βαθύ προβληματισμό, εκθέτει έως και έξι πιθανές προκαταλήψεις και προτείνει πρόσθετο υλικό και πηγές προς διερεύνηση. Αυτό είναι πιο πρακτικό και αποτελεσματικό από το να θέτει κανόνες και κυρώσεις. Δίνει στους εργαζόμενους τα εργαλεία για την ανάπτυξη ενός κώδικα ηθικής και τους προσφέρει εξουσιοδότηση στην εξαγωγή των δικών τους συμπερασμάτων. Τονίζει επίσης ότι οι ηθικές εκτιμήσεις και προκλήσεις αποτελούν βασική πτυχή της οργανωτικής λήψης αποφάσεων γενικά.
Να είστε περιεκτικοί και διαφανείς όσον αφορά την πολιτική. Οι οργανισμοί δεν μπορούν να εκπροσωπούν τις απόψεις όλων των εργαζομένων σε πολιτικά ζητήματα. Ζητήματα όπως ο ρατσισμός, τα αναπαραγωγικά δικαιώματα και η κλιματική αλλαγή είναι τόσο επιβαρυμένα ακριβώς επειδή έχουν τόσο πολιτικές όσο και προσωπικές διαστάσεις. Ούτε μπορούν οι εταιρείες να αγνοούν αυτές τις απόψεις, να ελπίζουν ότι δεν θα εμφανιστούν κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας ή να εμποδίζουν τους εργαζόμενους να δημοσιεύουν σχετικά με αυτές. Όπως ορθά έχουν υποστηρίξει η καθηγήτρια του Hult International Business School Megan Reitz και ο συγγραφέας Jim Higgins, “η απαγόρευση του πολιτικού λόγου είναι θεμελιωδώς απίθανη, επειδή είναι αδύνατο να τραβήξουμε μια καθαρή, αντικειμενική γραμμή μεταξύ του τι μετράει ως “πολιτική” και τι όχι – ή ποια θέματα είναι “αποδεκτό” να συζητούνται επειδή σχετίζονται με την αποστολή της εταιρείας και ποια όχι”.
Η καλύτερη αμερόληπτη προσέγγιση για την αντιμετώπιση των κλιμακούμενων πολιτικών απαιτήσεων των εργαζομένων, είναι να δοθεί έμφαση στην ατομική πολιτική δέσμευση, την ανοχή και τον αμοιβαίο σεβασμό. Πραγματική ένταξη σημαίνει ότι κάποιος θα πρέπει να μπορεί να έχει πολιτική άποψη, ακόμη και αν αυτή δεν συνάδει με την κυρίαρχη κουλτούρα της εταιρείας, χωρίς να τιμωρείται ή να “ακυρώνεται”. Οι εργοδότες θα πρέπει να σέβονται τον υγιή και χωρίς αποκλεισμούς διάλογο, θέτοντας παράλληλα σαφείς βασικούς κανόνες γύρω από ζητήματα όπως ο ρατσισμός, η σεξουαλική παρενόχληση και οι εκκλήσεις για βία. Ένας ισχυρός, σαφής κώδικας δεοντολογίας είναι χρήσιμος, όχι μόνο διευκρινίζοντας τι δεν θα επιδιώξει να ελέγξει μια εταιρεία, αλλά και τι θα ελέγξει. Μια θεσμική έμφαση στην ατομική επιλογή και ευθύνη μπορεί να βοηθήσει τους εργαζόμενους να μάθουν να είναι οι ίδιοι καλύτεροι πολιτικοί παράγοντες- μάλιστα, αποδυναμώνει τα αιτήματα για εταιρική υποστήριξη και εκπροσώπηση σε ένα συντριπτικό φάσμα θεμάτων.
Η Allstate Insurance ξεχωρίζει επειδή δημιούργησε το Better Arguments Project, μια συνεργασία πολιτών με το Aspen Institute και το Facing History and Ourselves. Το έργο δεν επικεντρώνεται στην παρεμπόδιση της συζήτησης, αλλά στο να την καταστήσει πιο υγιή και με περισσότερο σεβασμό. Στόχος του είναι να διδάξει στους πολίτες των Ηνωμένων Πολιτειών -συμπεριλαμβανομένων των υπαλλήλων της- πώς να σταματήσουν να βλέπουν ως στόχο την επικράτηση σε μία αντιπαράθεση επιχειρημάτων, και να είναι πιο ευάλωτοι και συμπονετικοί.
Οι εταιρείες θα μπορούσαν επίσης να εξετάσουν το ενδεχόμενο να προσκαλέσουν μια σειρά από πολιτικούς ομιλητές και να προωθήσουν την εμπλοκή των πολιτών παρέχοντας άδεια για να ψηφίσουν. Οι οργανισμοί μπορούν να υποστηρίξουν τη δημοκρατική δέσμευση και να αντιστοιχίσουν ακόμη και τις συνεισφορές των εργαζομένων σε συγκεκριμένους σκοπούς χωρίς να τους ενστερνίζονται. Για να ενσωματώσετε την ανεκτικότητα και τη συμπερίληψη στην κουλτούρα σας, για παράδειγμα, μια εταιρεία θα μπορούσε να θέσει ως προϋπόθεση για την προαγωγή την επιτυχή συνεργασία με ανθρώπους που έχουν πολύ διαφορετικές αξίες και απόψεις.
Η υγιής πολιτική δέσμευση πρέπει να υπερβαίνει κατά πολύ το διάλογο των εργαζομένων. Μια ακούσια συνέπεια της έξαρσης του εταιρικού πολιτικού λόγου ήταν η αναζωπύρωση της εστίασης του κοινού (και μερικές φορές των εργαζομένων σας) στην κακή ευθυγράμμιση του οργανισμού με τις πολιτικές δαπάνες. Στο ετήσιο συνέδριο του BSR (Business for Social Responsibility) το 2018, ο συγγραφέας Anand Giridharadas προειδοποίησε τους εκατοντάδες παρευρισκόμενους ηγέτες βιωσιμότητας: “Μπορεί να έχετε συναδέλφους λομπίστες στην Ουάσιγκτον που φορούν ωραία κοστούμια και ακυρώνουν τη δουλειά σας”. Πιο πρόσφατα, μια μελέτη της Ceres ανέδειξε τα κενά μεταξύ της εταιρικής ρητορικής που υποστηρίζει τη συμφωνία του Παρισιού για το κλίμα και των πρακτικών άσκησης πίεσης που κάνουν το αντίθετο.
Καθώς η δυναμική ενισχύεται πίσω από την εταιρική πολιτική ευθύνη, βεβαιωθείτε ότι οι δαπάνες σας αντιστοιχούν στις δηλωμένες προτεραιότητες βιωσιμότητας και εξετάστε το ενδεχόμενο να αυξήσετε τη διαφάνεια για να οικοδομήσετε εμπιστοσύνη. Υποκύπτοντας στην πίεση των μετόχων για τέτοιες αντιφάσεις, για παράδειγμα, η AT&T δημοσίευσε μια “έκθεση πολιτικής σύμπτωσης”. Ή εξετάστε το ενδεχόμενο να μιμηθείτε τη μακροχρόνια προσέγγιση της IBM να μην συνεισφέρει άμεσα σε κανέναν πολιτικό υποψήφιο – ειδικά δεδομένου ότι ορισμένες έρευνες υποδεικνύουν ότι αυτό αποφέρει ελάχιστο συγκριτικό πλεονέκτημα και μπορεί ακόμη και να επηρεάσει αρνητικά την αξία της εταιρείας.
Βασίστε τις δεσμεύσεις σας στον τρόπο με τον οποίο επηρεάζετε τους ανθρώπους. Οι ηθικές δεσμεύσεις σας θα πρέπει να βασίζονται όχι μόνο στις νομικές υποχρεώσεις αλλά και στις αρχές των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Παρόλο που οι Κατευθυντήριες Αρχές του ΟΗΕ για τις Επιχειρήσεις και τα Ανθρώπινα Δικαιώματα είναι σχετικά νέες και οι περισσότερες εταιρικές προσπάθειες εφαρμογής τους είναι ακόμη σε αρχικό στάδιο, μπορούν να προσφέρουν στις επιχειρήσεις μοναδική βοήθεια αυτή τη συγκεκριμένη στιγμή, για διάφορους λόγους.
Το πιο σημαντικό είναι ότι οι Κατευθυντήριες Αρχές εστιάζουν στην ατομική δράση, τη σωματική αυτονομία και την αξιοπρέπεια – δεν προσπαθούν να επιβάλλουν αξίες σε ανθρώπους που μπορεί να μην τις συμμερίζονται. Ένα βασικό πλεονέκτημα της πλατφόρμας για τα ανθρώπινα δικαιώματα είναι ότι καλύπτει το φάσμα των οικονομικών, κοινωνικών, πολιτικών, περιβαλλοντικών ζητημάτων και ζητημάτων ασφάλειας. Το 2022, για παράδειγμα, η Γενική Συνέλευση του ΟΗΕ αναγνώρισε το δικαίωμα σε ένα καθαρό, υγιές και βιώσιμο περιβάλλον. Στη συνέχεια, ο αντίκτυπος της εταιρείας σας στον άνθρωπο βρίσκεται στη ρίζα των νομικών, επιχειρησιακών κινδύνων και του κινδύνου δυσφήμισης, ακόμη και αν ο τρόπος με τον οποίο αυτοί οι κίνδυνοι μπορεί να εκδηλωθούν είναι απρόβλεπτος. Οι Κατευθυντήριες Αρχές λαμβάνουν υπόψη τους αντίστοιχους ρόλους των επιχειρήσεων και των κυβερνήσεων και λαμβάνουν υπόψη το επίπεδο ευθύνης και μόχλευσης που έχει η εταιρεία σας στην πρόκληση και επίλυση των αρνητικών επιπτώσεων. (Για παράδειγμα, παρέχουν καθοδήγηση σε ένα σενάριο σύμφωνα με το οποίο κάνετε ό,τι μπορείτε για να σεβαστείτε τα ανθρώπινα δικαιώματα στα εργοστάσια της αλυσίδας εφοδιασμού σας, αλλά η κυβέρνηση διεξάγει επιθετική επιτήρηση και αυθαίρετη κράτηση του τοπικού πληθυσμού, γεγονός που επηρεάζει τους εργαζομένους σας). Οι εταιρείες πρέπει να προσδιορίζουν εάν οι ενέργειές τους προκαλούν, συμβάλλουν ή συνδέονται άμεσα με αρνητικές επιπτώσεις στα ανθρώπινα δικαιώματα. Τέλος, οι Κατευθυντήριες Αρχές εξετάζουν δύσκολους συμβιβασμούς, όπως αυτούς μεταξύ της ελευθερίας της έκφρασης και του δικαιώματος στην ιδιωτική ζωή.
Πλαίσια για τα ανθρώπινα δικαιώματα, όπως αυτό, κατευθύνουν ρητά τις εταιρείες να αξιολογούν τον αντίκτυπό τους στα ενδιαφερόμενα μέρη και να δίνουν προτεραιότητα στις προσπάθειες δεοντολογίας τους με βάση αυτό το κριτήριο και όχι με βάση τις απόψεις ή την ιδεολογία. Για παράδειγμα, στον απόηχο της ακύρωσης της απόφασης Roe v. Wade από το Ανώτατο Δικαστήριο των ΗΠΑ, οι αρχές των ανθρωπίνων δικαιωμάτων υποδεικνύουν ότι το δικαίωμα στην υγεία είναι υψίστης σημασίας και τα αναπαραγωγικά δικαιώματα αποτελούν βασικό στοιχείο. Οι επιχειρήσεις που καθιστούν την αναπαραγωγική υγειονομική περίθαλψη εξίσου διαθέσιμη σε όλους τους εργαζόμενους και τους συμβασιούχους σε όλες τις Ηνωμένες Πολιτείες (συμπεριλαμβανομένων των ταξιδιών) αντιμετωπίζουν ρητά τις αρνητικές επιπτώσεις της απόφασης στα ανθρώπινα δικαιώματα.
Οι πιο έξυπνες εταιρικές αντιδράσεις σέβονται πάντα τις αρχές της ιδιωτικής ζωής και της ελευθερίας επιλογής. Σε αυτή την περίπτωση, μια επιχείρηση δεν θα απαιτούσε από τους εργαζόμενους να συζητούν τις επιλογές τους με τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού, αλλά θα παρείχε κεφάλαια και ιατρική κάλυψη στην οποία θα μπορούσε να έχει πρόσβαση χωρίς να εμπλέκεται ο εργοδότης. Εφόσον δεν υπάρχει προσπάθεια να επιβληθεί η εν λόγω υγειονομική περίθαλψη στις γυναίκες που αντιτίθενται στην άμβλωση, η παροχή της ίδιας πρόσβασης σε κάθε εργαζόμενο, οπουδήποτε στις Ηνωμένες Πολιτείες, ευθυγραμμίζεται με τις αρχές των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Τα δικαιώματα των εργαζομένων με αξιακές αντιρρήσεις στην αναπαραγωγική περίθαλψη δεν παραβιάζονται από την παροχή περίθαλψης σε συναδέλφους. Οι εταιρείες που χρηματοδοτούν υποψηφίους και οργανώσεις που επιδιώκουν να περιορίσουν αυτό το δικαίωμα, αντίθετα, συμβάλλουν σε αρνητικές επιπτώσεις στα ανθρώπινα δικαιώματα και θα πρέπει να σταματήσουν να κάνουν τέτοιες συνεισφορές.
Η Vestas Wind Systems αποτελεί ένα εξαιρετικό παράδειγμα εταιρείας που θεμελιώνει τόσο την ακεραιότητα όσο και τις προσπάθειες κοινωνικής ευθύνης της σε μια δέσμευση για τα ανθρώπινα δικαιώματα, συμπεριλαμβανομένης σαφούς δέσμευσης να “διασφαλίσει την ενσωμάτωση των ανθρωπίνων δικαιωμάτων στην ενεργειακή μετάβαση”. Αυτό είναι αξιοσημείωτο, καθώς πολλές εταιρείες ανανεώσιμων πηγών ενέργειας προσπαθούν να αποφύγουν ή να παρακάμψουν τα δύσκολα ζητήματα ανθρωπίνων δικαιωμάτων που παρουσιάζουν οι τεχνολογίες τους. Η εταιρεία ποτών Diageo έχει επίσης περιγράψει σαφείς δεσμεύσεις για τα ανθρώπινα δικαιώματα- δημοσιοποιεί λεπτομερείς επιχειρησιακές αξιολογήσεις των επιπτώσεών της στα ανθρώπινα δικαιώματα.
Για να εναρμονιστείτε με τις ορθές πρακτικές για τις επιχειρήσεις και τα ανθρώπινα δικαιώματα, βεβαιωθείτε ότι οι δράσεις και οι δαπάνες σας είναι ευθυγραμμισμένες. Βεβαιωθείτε, επίσης, ότι έχετε λάβει συγκεκριμένα μέτρα για την προστασία των εργαζομένων και των εργαζομένων της εφοδιαστικής αλυσίδας από παραβιάσεις των ανθρωπίνων δικαιωμάτων πριν οργανώσετε οποιαδήποτε δημόσια εκστρατεία για ένα θέμα. Μετά από σκέψη, οι περισσότερες εταιρείες θα διαπιστώσουν ότι περιμένουν περαιτέρω εσωτερική εργασία.
Αφού είστε σαφείς και συνειδητοποιημένοι σχετικά με τη συμμετοχή των εργαζομένων στη στρατηγική, τη δεοντολογία, την πολιτική και τα ανθρώπινα δικαιώματα, θα είστε καλύτερα εφοδιασμένοι για να λαμβάνετε συνεπείς αποφάσεις σχετικά με τον τρόπο αντιμετώπισης κοινωνικών και πολιτικών ζητημάτων. Οι υπάλληλοί σας μπορεί να μην συμφωνούν πάντα, και πρέπει να είστε ξεκάθαροι από την αρχή ως προς το αν τους επιτρέπεται να διαφωνούν δημόσια. Επειδή όμως έχουν εμπλακεί σε όλη τη διαδικασία και έχει εξεταστεί με σαφήνεια ο τρόπος με τον οποίο αυτά τα ζητήματα θα επηρεάσουν την οργανωτική κουλτούρα, θα πρέπει να κατανοήσουν καλύτερα τι λέτε (ή δεν λέτε) – και γιατί.
Μια νέα εποχή
Η τελευταία δεκαετία έχει αλλάξει τη φύση και τον αντίκτυπο του να μιλάς ανοιχτά. Παρόλο που οι επικεφαλής μπορεί να το βρίσκουν απογοητευτικό και χαοτικό, αυτό αντανακλά μια πραγματική επιθυμία για θετική αλλαγή μεταξύ των εργαζομένων, οι οποίοι έχουν βρει νέους τρόπους να αντιμετωπίσουν τον κίνδυνο αντιποίνων για το γεγονός ότι μιλούν. Η συλλογική δράση που υποστηρίζεται από τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης είναι ένας από αυτούς, με τους νέους εργαζόμενους να οργανώνονται στο Slack, μακριά από τα μάτια της διοίκησης.
Οι επικεφαλής, από την πλευρά τους, πρέπει να προσαρμοστούν προκειμένου να διοικήσουν τους σημερινούς ρευστούς, δικτυωμένους οργανισμούς. Το να δίνουμε εντολές από ψηλά και ταυτόχρονα να αποκλείουμε τα συναισθήματα των εργαζομένων έχει γίνει εντελώς ανεφάρμοστο. Η Megan Reitz, συνεργάτης στο Saïd Business School, εργάζεται εδώ και χρόνια πάνω σε τρόπους βελτίωσης της διαδικασίας της ομιλίας, και θεωρεί ότι αυτό αποτελεί κεντρική πρόκληση για την ηγεσία. “Ο τρόπος με τον οποίο αντιδράτε με ευέλικτο τρόπο έπρεπε να μετατοπιστεί από την παραδοσιακή αντίληψη ότι κάποιος στην κορυφή λαμβάνει όλες τις βασικές αποφάσεις”, μου λέει. “Χρειάζεται να υπενθυμίσουμε ότι η προοπτική ενός ηγέτη δεν είναι η [όλη] αλήθεια, επειδή όλοι πιστεύουμε ότι έτσι όπως βλέπουμε εμείς τον κόσμο είναι αυτός που είναι. Πρέπει να κάνετε περισσότερα από ό,τι αντιλαμβάνεστε και πρέπει να κάνετε περισσότερα από το να προσκαλείτε απλώς να μιλήσετε”.
Μια ακαδημαϊκή μελέτη του 2021 έδειξε ότι η ακρόαση, η ενσυναίσθηση και η πειστικότητα έχουν γίνει πολύ πιο πολύτιμα προσόντα στις περιγραφές θέσεων εργασίας της C-suite και στις λίστες ελέγχου των προσληπτών. Σε μια εποχή των μαλακών εταιρικών ορίων και της άυλης αξίας, η ικανότητα αξιοποίησης της επιρροής έχει γίνει απαραίτητη. Το ίδιο ισχύει και για την εξοικείωση με τις πιέσεις σχετικά με την κοινωνική ευθύνη και την ικανότητά τους να τις αντιμετωπίζουν.
Οι οργανισμοί πρέπει να ζητούν και να υποστηρίζουν τη φωνή των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα. Πρέπει επίσης να τονίζουν συνεχώς τη σημασία της ατομικής υπευθυνότητας. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να υιοθετήσουν μια πιο μελετημένη και συγκρατημένη στάση σε ζητήματα εταιρικής φωνής και υποστήριξης. Θα ήταν καλό να προσπαθήσουν να οικοδομήσουν πιο ανεκτικές νοοτροπίες που χαρακτηρίζονται από λιγότερες δημόσιες μεγαλοστομίες και περισσότερη εσωτερική ατομική συμμετοχή και υπευθυνότητα. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ενθαρρύνονται να μοιράζονται θετικά παραδείγματα δραστηριότητας του προσωπικού, αναδεικνύοντας την υποδειγματική ηθική συμπεριφορά. Θα πρέπει να συμμετέχουν στη διαμόρφωση των δεσμεύσεων που αναλαμβάνει ένας οργανισμός και στον προβληματισμό για τα ανταλλάγματα και τους περιορισμούς που αντιμετωπίζει. Και όχι λιγότερο σημαντικό, θα πρέπει να ενθαρρύνονται να ασκούν τα ατομικά τους δικαιώματα και ελευθερίες στη δημόσια σφαίρα, αντί να αναζητούν από τους εργοδότες την εκπροσώπηση των πολιτικών τους θέσεων.
Είναι ευκολότερο να λέγεται παρά να δίνονται στους υπαλλήλους αρμοδιότητες και ευθύνες γύρω από την ομιλία. Παρόλα αυτά, η δημιουργία μιας νοοτροπίας όπου αυτό είναι ο κανόνας προσφέρει την πιο ελπιδοφόρα διαδρομή μέσα από το τέλμα της σύγχυσης και της πολιτικής αναταραχής που αντιμετωπίζουν σήμερα οι επιχειρήσεις. Είναι αναπόφευκτο ότι οι επικεφαλής των επιχειρήσεων θα δεχτούν αντιδράσεις γύρω από τις αποφάσεις τους να μιλήσουν για θέματα. Αν όμως θεμελιώσουν τις αποφάσεις τους σε μια ισχυρή διαδικασία και νοοτροπία, και συνεπώς προβούν σε λιγότερο συχνές δημόσιες δηλώσεις, θα είναι σε καλύτερη θέση να σταθούν στο ύψος τους.
Πάρτε την οπτική των φοιτητών μου σχετικά με την ανάγκη των εργοδοτών τους να μιλήσουν για τη σημερινή σύγκρουση στη Μέση Ανατολή. Αν ακολουθούσαν τις στρατηγικές που περιγράφω σε αυτό το άρθρο, οι περισσότερες εταιρείες θα οραματίζονταν σύντομα τις αρνητικές συνέπειες του κενού “μιλάνε” όταν διαθέτουν ελάχιστη χρήσιμη μόχλευση. Θα περιόριζαν τις εταιρικές δηλώσεις σε εκφράσεις ανθρωπιστικής υποστήριξης προς τα θύματα της σύγκρουσης και άμεσης ανησυχίας για την ψυχική και σωματική υγεία των εργαζομένων που πλήττονται. Θα επέτρεπαν στους εργαζομένους την ελευθερία έκφρασης για το θέμα, ενώ θα απαγόρευαν την υπεράσπιση που θα παραβίαζε τα ανθρώπινα δικαιώματα.
Η νέα εποχή μας απαιτεί πιο αιχμηρές, πιο περιορισμένες εταιρικές δεσμεύσεις, μια πιο μελετημένη προσέγγιση του πολιτικού λόγου και των πολιτικών δαπανών και ένα τέλος στην επικίνδυνη υπόνοια ότι οι κερδοσκοπικές οντότητες μπορούν να επιλύουν μόνοι τους διαβολικά δύσκολες κοινωνικές προκλήσεις. Οι εταιρείες θα πρέπει πρώτα να προσπαθήσουν να καθαρίσουν τα δικά τους χάλια και να αντιμετωπίσουν τους εργαζόμενους με αξιοπρέπεια και σεβασμό. Είναι επίσης απολύτως προς το συμφέρον των εταιρειών να υποστηρίζουν την ατομική δράση και την εμπλοκή τους στη δημοκρατική διαδικασία. Σε τελική ανάλυση, η αξιόπιστη εταιρική ευθύνη ξεκινά με περισσότερη στοχαστικότητα και αυτοσυγκράτηση στην πολιτική και κοινωνική συνηγορία, όχι με κενές ομιλίες και υπερβολικές υποσχέσεις.
Πηγή : Harvard Business Review
