Η συζήτηση για το feedback στην εργασία δεν είναι νέα. Τουλάχιστον από τα μέσα του περασμένου αιώνα, το ερώτημα πώς να βελτιωθούν οι εργαζόμενοι έχει δημιουργήσει πολλές απόψεις και έρευνες. Πρόσφατα όμως η συζήτηση έχει πάρει νέο ενδιαφέρον. Το συνεχιζόμενο πείραμα για τη «ριζική διαφάνεια» στην Bridgewater Associates και η κουλτούρα στο Netflix, το οποίο η Wall Street Journal πρόσφατα περιέγραψε ως «ενθαρρυντική σκληρή ανατροφοδότηση» είναι μόνο δύο παραδείγματα.
Η κυρίαρχη πεποίθηση ότι ο τρόπος για να αυξηθεί η απόδοση στις εταιρείες είναι μέσω αυστηρών, συχνών, ειλικρινών, διάχυτων και συχνά κριτικών σχολίων.
Πώς πρέπει να δίνουμε και να λαμβάνουμε feedback; αναρωτιόμαστε. Πόσο, και πόσο συχνά, και χρησιμοποιώντας ποια νέα εφαρμογή; Και, δεδομένης της ταραχής σχετικά με τις προσεγγίσεις του Bridgewater και του Netflix, πόσο σκληροί και άφοβα ειλικρινείς πρέπει να είμαστε; Πίσω από αυτές τις ερωτήσεις, ωστόσο, υπάρχει ένα άλλο ερώτημα που μας λείπει, και είναι κρίσιμο. Η αναζήτηση τρόπων παροχής και λήψης καλύτερης ανατροφοδότησης προϋποθέτει ότι η ανατροφοδότηση είναι πάντα χρήσιμη. Αλλά ο μόνος λόγος που το επιδιώκουμε είναι να βοηθήσουμε τους ανθρώπους να πάνε καλύτερα. Και όταν το εξετάζουμε – ρωτώντας: Πώς μπορούμε να βοηθήσουμε κάθε άτομο να ευδοκιμήσει και να διαπρέψει; – διαπιστώνουμε ότι οι απαντήσεις μας οδηγούν σε διαφορετική κατεύθυνση.
Για να είμαστε ξεκάθαροι, οι οδηγίες — λέγοντας στους ανθρώπους ποια βήματα πρέπει να ακολουθήσουν ή ποια πραγματική γνώση τους λείπει — μπορεί να είναι πραγματικά χρήσιμη: Γι’ αυτό έχουμε λίστες ελέγχου στα πιλοτήρια των αεροπλάνων και, πιο πρόσφατα, στα χειρουργεία. Υπάρχει πράγματι ένας σωστός τρόπος για μια νοσοκόμα να κάνει μια ένεση με ασφάλεια, και εάν εσείς ως αρχάριος νοσηλευτής παραλείψετε ένα από τα βήματα ή αν δεν γνωρίζετε κρίσιμα γεγονότα σχετικά με την κατάσταση ενός ασθενούς, τότε κάποιος πρέπει να σας ενημερώσει. Αλλά οι περιπτώσεις όπου οι ενέργειες ή οι γνώσεις που είναι απαραίτητες για την ελάχιστη εκτέλεση μιας εργασίας μπορούν να καθοριστούν αντικειμενικά εκ των προτέρων είναι σπάνιες και γίνονται όλο και πιο σπάνιες. Αυτό που εννοούμε με τον όρο «ανάδραση» είναι πολύ διαφορετικό. Η ανατροφοδότηση έχει να κάνει με το να λέμε στους ανθρώπους τι πιστεύουμε για την απόδοσή τους και πώς πρέπει να το κάνουν καλύτερα—είτε κάνουν μια αποτελεσματική παρουσίαση, είτε ηγούνται μιας ομάδας είτε δημιουργούν μια στρατηγική. Και σε αυτό, η έρευνα είναι ξεκάθαρη: Το να λέμε στους ανθρώπους τι πιστεύουμε για την απόδοσή τους δεν τους βοηθά να ευδοκιμήσουν και να διαπρέψουν, και το να λέμε στους ανθρώπους πώς πιστεύουμε ότι πρέπει να βελτιωθούν, στην πραγματικότητα εμποδίζει τη μάθηση.
Υποστηρίζουν την τρέχουσα πεποίθηση ότι η ανατροφοδότηση είναι ένα μη κράμα αγαθό είναι τρεις θεωρίες που εμείς στον επιχειρηματικό κόσμο αποδεχόμαστε συνήθως ως αλήθειες. Το πρώτο είναι ότι οι άλλοι άνθρωποι έχουν μεγαλύτερη επίγνωση των αδυναμιών σας από εσάς και ότι ο καλύτερος τρόπος για να σας βοηθήσουν, επομένως, είναι να σας δείξουν αυτό που δεν μπορείτε να δείτε μόνοι σας. Μπορούμε να το ονομάσουμε αυτή τη θεωρία μας για την πηγή της αλήθειας. Δεν συνειδητοποιείτε ότι το κοστούμι σας είναι άθλιο, ότι η παρουσίασή σας είναι βαρετή ή ότι η φωνή σας είναι τρίβουσα, επομένως εναπόκειται στους συναδέλφους σας να σας πουν όσο το δυνατόν πιο ξεκάθαρα «όπου στέκεστε». Αν δεν το έκαναν, δεν θα το ήξερες ποτέ, και αυτό θα ήταν κακό.
Η δεύτερη πεποίθηση είναι ότι η διαδικασία της μάθησης είναι σαν να γεμίζεις ένα άδειο δοχείο: σου λείπουν ορισμένες ικανότητες που πρέπει να αποκτήσεις, επομένως οι συνάδελφοί σου θα πρέπει να σου τις διδάξουν. Μπορούμε να το ονομάσουμε αυτό θεωρία της μάθησής μας. Εάν ασχολείστε με τις πωλήσεις, πώς μπορείτε ενδεχομένως να κλείσετε συμφωνίες εάν δεν μάθετε την ικανότητα να “κατοπτρίζετε και να ταιριάζετε” με τον υποψήφιο; Εάν είστε δάσκαλος, πώς μπορείτε να βελτιωθείτε εάν δεν μάθετε και δεν εξασκηθείτε στα βήματα στην πιο πρόσφατη τεχνική διδασκαλίας της ομάδας ή τη μορφή “αναστραμμένης τάξης”; Η σκέψη είναι ότι δεν μπορείτε—και ότι χρειάζεστε ανατροφοδότηση για να αναπτύξετε τις δεξιότητες που σας λείπουν.
Και η τρίτη πεποίθηση είναι ότι η μεγάλη απόδοση είναι καθολική, αναλύσιμη και περιγράψιμη, και ότι όταν οριστεί, μπορεί να μεταφερθεί από το ένα άτομο στο άλλο, ανεξάρτητα από το ποιος είναι κάθε άτομο. Ως εκ τούτου, μπορείτε, με σχόλια σχετικά με το πώς φαίνεται η αριστεία, να καταλάβετε πού υστερείτε σε αυτό το ιδανικό και στη συνέχεια να προσπαθήσετε να διορθώσετε τις ελλείψεις σας. Μπορούμε να το ονομάσουμε αυτή τη θεωρία της αριστείας μας. Εάν είστε διευθυντής, το αφεντικό σας μπορεί να σας δείξει το μοντέλο συμπεριφοράς επόπτη της εταιρείας, να σας κρατήσει ενάντια σε αυτό και να σας πει τι πρέπει να κάνετε για να το ακολουθήσετε πιο στενά. Εάν φιλοδοξείτε να ηγηθείτε, η εταιρεία σας μπορεί να χρησιμοποιήσει ένα εργαλείο ανάδρασης 360 μοιρών για να σας μετρήσει με τις προκαθορισμένες ηγετικές της ικανότητες και στη συνέχεια να προτείνει διάφορα μαθήματα ή εμπειρίες που θα σας επιτρέψουν να αποκτήσετε τις ικανότητες που τα αποτελέσματά σας δείχνουν ότι δεν έχετε.
Το κοινό που έχουν αυτές οι τρεις θεωρίες είναι ο εγωκεντρισμός: Παίρνουν τη δική μας τεχνογνωσία και αυτό που είμαστε βέβαιοι είναι ότι οι συνάδελφοί μας δεν έχουν εμπειρία. υποθέτουν ότι ο δρόμος μου είναι αναγκαστικά ο δικός σου. Αλλά όπως αποδεικνύεται, κατά την παρέκταση από αυτό που δημιουργεί τη δική μας απόδοση σε αυτό που μπορεί να δημιουργήσει απόδοση σε άλλους, υπερβαίνουμε.
Η έρευνα αποκαλύπτει ότι καμία από αυτές τις θεωρίες δεν είναι αληθινή. Όσο περισσότερο εξαρτόμαστε από αυτούς και όσο περισσότερη τεχνολογία βασιζόμαστε σε αυτά, τόσο λιγότερη μάθηση και παραγωγικότητα θα έχουμε από τους άλλους. Για να καταλάβουμε γιατί και για να δούμε την πορεία προς έναν πιο αποτελεσματικό τρόπο βελτίωσης της απόδοσης, ας δούμε πιο προσεκτικά κάθε θεωρία με τη σειρά.
Η Πηγή της Αλήθειας
Το πρώτο πρόβλημα με την ανατροφοδότηση είναι ότι οι άνθρωποι είναι αναξιόπιστοι αξιολογητές άλλων ανθρώπων. Τα τελευταία 40 χρόνια, οι ψυχομέτρους έχουν δείξει σε μελέτη μετά από μελέτη ότι οι άνθρωποι δεν έχουν την αντικειμενικότητα να κρατήσουν στο κεφάλι τους έναν σταθερό ορισμό μιας αφηρημένης ποιότητας, όπως η επιχειρηματική οξυδέρκεια ή η διεκδικητικότητα, και στη συνέχεια να αξιολογήσουν με ακρίβεια κάποιον άλλο. Οι αξιολογήσεις μας είναι βαθιά χρωματισμένες από τη δική μας κατανόηση για το τι βαθμολογούμε τους άλλους, τη δική μας αίσθηση για το πώς φαίνεται το καλό για μια συγκεκριμένη ικανότητα, τη σκληρότητα ή την επιείκειά μας ως αξιολογητές και τις δικές μας εγγενείς και ασυνείδητες προκαταλήψεις. Αυτό το φαινόμενο ονομάζεται ιδιοσυγκρασιακό φαινόμενο βαθμολογητή και είναι μεγάλο (περισσότερο από το ήμισυ της βαθμολογίας σας για κάποιον άλλο αντικατοπτρίζει τα χαρακτηριστικά σας, όχι τα δικά της) και ανθεκτικό (καμία εκπαίδευση δεν μπορεί να το μειώσει). Με άλλα λόγια, η έρευνα δείχνει ότι η ανατροφοδότηση είναι περισσότερο παραμόρφωση παρά αλήθεια.
Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, παρά τη διαθέσιμη εκπαίδευση για το πώς να λαμβάνετε σχόλια, είναι τόσο σκληρή δουλειά: Οι παραλήπτες πρέπει να παλέψουν μέσα από αυτό το δάσος παραμόρφωσης αναζητώντας κάτι που αναγνωρίζουν ως εαυτοί τους.
Και επειδή τα σχόλιά σας προς τους άλλους είναι πάντα περισσότερο εσείς από εκείνους, οδηγεί σε συστηματικό σφάλμα, το οποίο μεγεθύνεται όταν οι αξιολογήσεις εξετάζονται συγκεντρωτικά. Υπάρχουν μόνο δύο είδη σφαλμάτων μέτρησης στον κόσμο: τυχαίο σφάλμα, το οποίο μπορείτε να μειώσετε με τον μέσο όρο πολλών μετρήσεων. και συστηματικό σφάλμα, το οποίο δεν μπορείτε. Δυστυχώς, όλοι φαίνεται να έχουμε αφήσει το μάθημα των μαθηματικών θυμόμαστε το πρώτο και όχι το δεύτερο. Έχουμε δημιουργήσει όλα μας τα εργαλεία ανατροφοδότησης απόδοσης και ηγεσίας σαν τα σφάλματα αξιολόγησης να είναι τυχαία και δεν είναι. Είναι συστηματικοί.
Σκεφτείτε την αχρωματοψία. Αν ζητήσουμε από έναν αχρωματοψία να βαθμολογήσει την κοκκινίλα ενός συγκεκριμένου τριαντάφυλλου, δεν θα εμπιστευτούμε τα σχόλιά του—ξέρουμε ότι είναι ανίκανος να δει, πόσο μάλλον να «βαθμολογήσει», το κόκκινο. Αυτό το σφάλμα δεν είναι τυχαίο. Είναι προβλέψιμο και εξηγήσιμο, και πηγάζει από ένα ελάττωμα στο σύστημα μέτρησής του. ως εκ τούτου, είναι συστηματικό. Εάν αποφασίσουμε στη συνέχεια να ζητήσουμε από επτά ακόμη αχρωματοψίες να βαθμολογήσουν την κοκκινίλα του τριαντάφυλλου μας, τα λάθη τους θα είναι εξίσου συστηματικά και ο μέσος όρος των αξιολογήσεών τους δεν θα μας φέρει πιο κοντά στον προσδιορισμό της πραγματικής ερυθρότητας του τριαντάφυλλου. Στην πραγματικότητα, είναι χειρότερο από αυτό. Προσθέτοντας όλες τις ανακριβείς βαθμολογίες ερυθρότητας – “γκρι”, “αρκετά γκρι”, “λευκό γκρι”, “λασπώδες καφέ” και ούτω καθεξής—και ο μέσος όρος τους μάς απομακρύνει περισσότερο από το να μάθουμε οτιδήποτε αξιόπιστο για τις προσωπικές εμπειρίες των ατόμων. το τριαντάφυλλο και από την πραγματική αλήθεια του πόσο κόκκινο είναι πραγματικά το τριαντάφυλλό μας.
Αυτό που αποκάλυψε η έρευνα είναι ότι όλοι έχουμε αχρωματοψία όταν πρόκειται για αφηρημένα χαρακτηριστικά, όπως η στρατηγική σκέψη, οι δυνατότητες και η πολιτική γνώση. Η αδυναμία μας να αξιολογήσουμε τους άλλους σε αυτούς είναι προβλέψιμη και εξηγήσιμη—είναι συστηματική. Δεν μπορούμε να καταργήσουμε το σφάλμα προσθέτοντας περισσότερες εισόδους δεδομένων και εξάγοντας τον μέσο όρο τους, και αν το κάνουμε αυτό, στην πραγματικότητα το σφάλμα γίνεται μεγαλύτερο.
Ακόμα χειρότερα, αν και η επιστήμη έχει από καιρό αποδείξει ότι είμαστε αχρωματοψίες, στον επιχειρηματικό κόσμο υποθέτουμε ότι έχουμε καθαρά μάτια. Κατά βάθος δεν πιστεύουμε ότι κάνουμε πολλά λάθη. Πιστεύουμε ότι είμαστε αξιόπιστοι βαθμολογητές άλλων. Νομίζουμε ότι είμαστε πηγή αλήθειας. Δεν είμαστε. Είμαστε πηγή λάθους.
Όταν ένα όργανο ανάδρασης ερευνά οκτώ συναδέλφους σχετικά με την επιχείρησή σας, η βαθμολογία σας 3,79 είναι πολύ μεγαλύτερη παραμόρφωση από ό,τι αν ρωτούσε απλώς ένα άτομο για εσάς—ο αριθμός 3,79 είναι όλος θόρυβος, χωρίς σήμα. Δεδομένου ότι (α) αρχίζουμε να βλέπουμε περισσότερα αυτού του είδους τα σχόλια που βασίζονται σε δεδομένα, (β) αυτά τα δεδομένα για εσάς πιθανότατα θα διατηρηθούν από την εταιρεία σας για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα και (γ) θα χρησιμοποιηθούν για να σας πληρώσει, να προωθήσει, να σας εκπαιδεύσει και να σας αναπτύξει ή να σας απολύσει, θα πρέπει να ανησυχείτε για το πόσο ουσιαστικά ελαττωματικό είναι πραγματικά.
Το μόνο βασίλειο στο οποίο οι άνθρωποι είναι μια αδιαμφισβήτητη πηγή αλήθειας είναι αυτό των δικών τους συναισθημάτων και εμπειριών. Οι γιατροί το γνώριζαν εδώ και καιρό. Όταν θα σας ελέγξουν μετά την επέμβαση, θα σας ρωτήσουν: “Σε κλίμακα από το ένα έως το 10, με το 10 να είναι υψηλό, πώς θα βαθμολογούσατε τον πόνο σας;” Και αν πείτε, “Πέντε”, ο γιατρός μπορεί στη συνέχεια να συνταγογραφήσει κάθε είδους θεραπείες, αλλά αυτό που είναι απίθανο να κάνει είναι να σας προκαλέσει στο “πέντε” σας. Δεν έχει νόημα, όσες επεμβάσεις κι αν έχει κάνει, να σου λέει ότι το «πέντε» σου είναι λάθος και ότι, στην πραγματικότητα, σήμερα το πρωί ο πόνος σου είναι ένα «τρία». Δεν έχει νόημα να προσπαθήσετε να αναλύσετε τι εννοείτε με το “πέντε” και εάν τυχόν πολιτισμικές διαφορές μπορεί να υποδηλώνουν ότι το “πέντε” σας δεν είναι, στην πραγματικότητα, ένα πραγματικό “πέντε”. Δεν έχει νόημα να κάνετε συνεδρίες βαθμονόμησης με άλλους γιατρούς για να βεβαιωθείτε ότι το “πέντε” σας είναι το ίδιο με τα άλλα “πέντε” στα δωμάτια κάτω από το διάδρομο. Αντίθετα, μπορεί να είναι σίγουρη ότι είστε ο καλύτερος κριτής του πόνου σας και ότι το μόνο που μπορεί να γνωρίζει με βεβαιότητα είναι ότι θα αισθάνεστε καλύτερα όταν βαθμολογήσετε τον πόνο σας χαμηλότερα. Η βαθμολογία σας είναι δική σας, όχι δική της.
Όπως ο γιατρός σας δεν γνωρίζει την αλήθεια του πόνου σας, εμείς δεν γνωρίζουμε την αλήθεια για τους συναδέλφους μας, τουλάχιστον όχι με κανέναν αντικειμενικό τρόπο. Ίσως διαβάσετε ότι οι εργαζόμενοι σήμερα —ειδικά οι Millennials— θέλουν να μάθουν πού βρίσκονται. Μπορεί περιστασιακά να έχετε μέλη της ομάδας που σας ζητούν να τους πείτε πού βρίσκονται, αντικειμενικά. Ίσως νιώθετε ότι είναι καθήκον σας να προσπαθήσετε να απαντήσετε σε αυτές τις ερωτήσεις. Αλλά δεν μπορείς – κανείς μας δεν μπορεί. Το μόνο που μπορούμε να κάνουμε —και δεν είναι τίποτα— είναι να μοιραστούμε τα δικά μας συναισθήματα και εμπειρίες, τις δικές μας αντιδράσεις. Έτσι μπορούμε να πούμε σε κάποιον εάν η φωνή του μας βαράει. αν μας είναι πειστικός? αν μας είναι βαρετή η παρουσίασή του. Μπορεί να μην μπορούμε να του πούμε πού βρίσκεται, αλλά μπορούμε να του πούμε πού στέκεται μαζί μας. Αυτές είναι οι αλήθειες μας, όχι δικές του. Αυτός είναι ένας ταπεινός ισχυρισμός, αλλά τουλάχιστον είναι ακριβής.
Πώς Μαθαίνουμε
Μια άλλη από τις συλλογικές μας θεωρίες είναι ότι η ανατροφοδότηση περιέχει χρήσιμες πληροφορίες και ότι αυτές οι πληροφορίες είναι το μαγικό συστατικό που θα επιταχύνει τη μάθηση κάποιου. Και πάλι, η έρευνα δείχνει προς την αντίθετη κατεύθυνση. Η μάθηση είναι λιγότερο συνάρτηση της προσθήκης κάτι που δεν υπάρχει, παρά της αναγνώρισης, της ενίσχυσης και της τελειοποίησης αυτού που ήδη υπάρχει. Υπάρχουν δύο λόγοι για αυτό.
Το πρώτο είναι ότι, νευρολογικά, μεγαλώνουμε περισσότερο στους τομείς με τις μεγαλύτερες ικανότητές μας (τα δυνατά μας σημεία είναι οι τομείς ανάπτυξής μας). Ο εγκέφαλος συνεχίζει να αναπτύσσεται σε όλη τη ζωή, αλλά ο εγκέφαλος του καθενός το κάνει διαφορετικά. Λόγω της γενετικής σας κληρονομιάς και των παραξενιών του περιβάλλοντος της πρώιμης παιδικής σας ηλικίας, η καλωδίωση του εγκεφάλου σας είναι εντελώς μοναδική. Ορισμένα μέρη του έχουν σφιχτές πυκνότητες συναπτικών συνδέσεων, ενώ άλλα είναι πολύ λιγότερο πυκνά και αυτά τα σχέδια είναι διαφορετικά από το ένα άτομο στο άλλο. Σύμφωνα με την επιστήμη του εγκεφάλου, οι άνθρωποι αναπτύσσουν πολύ περισσότερους νευρώνες και συναπτικές συνδέσεις όπου έχουν ήδη τους περισσότερους νευρώνες και συναπτικές συνδέσεις. Με άλλα λόγια, κάθε εγκέφαλος αναπτύσσεται περισσότερο εκεί που είναι ήδη πιο δυνατός. Όπως το περιέγραψε αξιομνημόνευτα ο Joseph LeDoux, καθηγητής νευροεπιστήμης στο Πανεπιστήμιο της Νέας Υόρκης, «οι προστιθέμενες συνδέσεις μοιάζουν περισσότερο με νέους οφθαλμούς σε έναν κλάδο παρά με νέους κλάδους». Μέσω αυτού του φακού, η μάθηση μοιάζει πολύ με την οικοδόμηση, σιγά σιγά, στα μοναδικά μοτίβα που υπάρχουν ήδη μέσα σας. Το οποίο με τη σειρά του σημαίνει ότι η μάθηση πρέπει να ξεκινά με την εύρεση και την κατανόηση αυτών των μοτίβων—τα δικά σας πρότυπα, όχι κάποιου άλλου.
Δεύτερον, η προσοχή στα δυνατά μας σημεία από τους άλλους καταλύει τη μάθηση, ενώ η προσοχή στις αδυναμίες μας την καταπνίγει. Η νευρολογική επιστήμη δείχνει επίσης τι συμβαίνει σε εμάς όταν οι άλλοι άνθρωποι εστιάζουν σε αυτό που λειτουργεί μέσα μας αντί να επανορθώσουμε αυτό που δεν λειτουργεί. Σε ένα πείραμα οι επιστήμονες χώρισαν τους μαθητές σε δύο ομάδες. Σε μια ομάδα έδωσαν θετική καθοδήγηση, ρωτώντας τους μαθητές για τα όνειρά τους και πώς θα πήγαιναν για να τα πραγματοποιήσουν. Οι επιστήμονες εξέτασαν την άλλη ομάδα σχετικά με την εργασία για το σπίτι και τι νόμιζαν οι μαθητές ότι έκαναν λάθος και έπρεπε να διορθώσουν. Ενώ γίνονταν αυτές οι συνομιλίες, οι επιστήμονες συνέδεσαν κάθε μαθητή σε μια λειτουργική μηχανή μαγνητικής τομογραφίας για να δουν ποια μέρη του εγκεφάλου ενεργοποιήθηκαν περισσότερο ως απόκριση σε αυτά τα διαφορετικά είδη προσοχής.
Στους εγκεφάλους των μαθητών που ρωτήθηκαν για το τι έπρεπε να διορθώσουν, το συμπαθητικό νευρικό σύστημα άναψε. Αυτό είναι το σύστημα «fight or flight», το οποίο αλλάζει τα άλλα μέρη του εγκεφάλου και μας επιτρέπει να εστιάσουμε μόνο στις πληροφορίες που είναι πιο απαραίτητες για να επιβιώσουμε. Ο εγκέφαλός σας ανταποκρίνεται στην κριτική ανατροφοδότηση ως απειλή και περιορίζει τη δραστηριότητά του. Το ισχυρό αρνητικό συναίσθημα που προκαλείται από την κριτική «αναστέλλει την πρόσβαση στα υπάρχοντα νευρωνικά κυκλώματα και προκαλεί γνωστική, συναισθηματική και αντιληπτική έκπτωση», είπε ο καθηγητής ψυχολογίας και επιχειρήσεων Ρίτσαρντ Μπογιατζής συνοψίζοντας τα ευρήματα των ερευνητών.
Η εστίαση των ανθρώπων στις ελλείψεις ή τα κενά τους δεν επιτρέπει τη μάθηση. Το βλάπτει.
Στους μαθητές που εστίασαν στα όνειρά τους και στο πώς θα μπορούσαν να τα πετύχουν, δεν ενεργοποιήθηκε το συμπαθητικό νευρικό σύστημα. Αυτό που φώτιζε αντ ‘αυτού ήταν το παρασυμπαθητικό νευρικό σύστημα, που μερικές φορές αναφέρεται ως το σύστημα «ανάπαυσης και πέψης». Για να αναφέρω ξανά τον Μπογιατζή: «Το παρασυμπαθητικό νευρικό σύστημα…διεγείρει τη νευρογένεση των ενηλίκων (δηλαδή την ανάπτυξη νέων νευρώνων)…, μια αίσθηση ευεξίας, καλύτερη λειτουργία του ανοσοποιητικού συστήματος και γνωστικό, συναισθηματικό και αντιληπτικό άνοιγμα».
Αυτό που μας δείχνουν τέτοια ευρήματα είναι, πρώτον, ότι η μάθηση γίνεται όταν βλέπουμε πώς μπορούμε να κάνουμε κάτι καλύτερο προσθέτοντας κάποια νέα απόχρωση ή επέκταση στη δική μας κατανόηση. Η μάθηση βασίζεται στην αντίληψή μας για το τι κάνουμε καλά, όχι στο τι δεν κάνουμε καλά, και σίγουρα όχι στην αίσθηση κάποιου άλλου για το τι δεν κάνουμε καλά. Και δεύτερον, ότι μαθαίνουμε περισσότερο όταν κάποιος άλλος προσέχει τι λειτουργεί μέσα μας και μας ζητά να το καλλιεργήσουμε έξυπνα. Συχνά μας λένε ότι το κλειδί για τη μάθηση είναι να βγούμε από τις ζώνες άνεσής μας, αλλά αυτά τα ευρήματα έρχονται σε αντίθεση με αυτό το συγκεκριμένο κάστανο: Βγάλτε μας πολύ μακριά από τις ζώνες άνεσής μας και ο εγκέφαλός μας σταματά να δίνει προσοχή σε οτιδήποτε άλλο εκτός από την επιβίωση της εμπειρίας . Είναι σαφές ότι μαθαίνουμε τα περισσότερα στις ζώνες άνεσής μας, γιατί εκεί συγκεντρώνονται περισσότερο οι νευρικές μας οδοί. Εκεί είμαστε πιο ανοιχτοί σε πιθανότητες, πιο δημιουργικοί, διορατικοί και παραγωγικοί. Εκεί πρέπει να μας συναντήσει η ανατροφοδότηση — στις στιγμές της ροής μας.
Υπεροχή
Ξοδεύουμε το μεγαλύτερο μέρος της επαγγελματικής μας ζωής επιδιώκοντας την αριστεία με την πεποίθηση ότι ενώ ο ορισμός της είναι εύκολος, το πραγματικά δύσκολο κομμάτι είναι να κωδικοποιήσουμε πώς εμείς και όλοι οι άλλοι στην ομάδα μας πρέπει να φτάσουμε εκεί. Το έχουμε πάρει ανάποδα: Η αριστεία σε οποιαδήποτε προσπάθεια είναι σχεδόν αδύνατο να προσδιοριστεί, και ωστόσο η επίτευξη εκεί, για τον καθένα από εμάς, είναι σχετικά εύκολη.
Η αριστεία είναι ιδιοσυγκρασιακή. Πάρτε την αστεία—την ικανότητα να κάνετε τους άλλους να γελούν. Αν παρακολουθήσετε τα πρώτα κλιπ του Steve Martin, μπορεί να σκεφτείτε ότι η αριστεία σε αυτό σημαίνει να χτυπάτε ένα μπάντζο, να κουνάτε τα γόνατά σας και να φωνάζετε: “Είμαι ένας άγριος και τρελός τύπος!” Αλλά παρακολουθήστε τον Jerry Seinfeld και ίσως καταλήξετε στο συμπέρασμα ότι σημαίνει να μιλάμε για τίποτα με έναν ελαφρώς ενοχλημένο, εξοργισμένο τόνο. Και αν παρακολουθήσετε τη Σάρα Σίλβερμαν, μπορεί να σκεφτείτε μόνοι σας, όχι, είναι καυστικό, ωμά και αγενές με έναν ασυνήθιστο τρόπο. Σε αυτό το σημείο μπορεί να αρχίσετε να αντιλαμβάνεστε την αλήθεια ότι το «αστείο» είναι εγγενές στο άτομο.
Παρακολουθήστε έναν αγώνα NBA και μπορεί να σκεφτείτε: “Ναι, οι περισσότεροι από αυτούς είναι ψηλοί και αθλητικοί, αλλά αγόρι μου, όχι μόνο κάθε παίκτης έχει διαφορετικό ρόλο στην ομάδα, αλλά ακόμη και οι παίκτες στον ίδιο ρόλο στην ίδια η ομάδα φαίνεται να το κάνει διαφορετικά». Εξετάστε κάτι τόσο συγκεκριμένο και τόσο περιορισμένο όσο οι ελεύθερες βολές που δίνονται μετά από φάουλ, και θα μάθετε ότι όχι μόνο οι δύο κορυφαίοι σουτέρ ελεύθερων βολών στην ιστορία έχουν εντελώς διαφορετικά στυλ, αλλά ένας από αυτούς, ο Rick Barry – ο καλύτερος όλων των εποχών. την ημέρα που βγήκε στη σύνταξη (ψάξε τον) — δεν πέταξε καν από το χέρι.
Η αριστεία φαίνεται να είναι άρρηκτα και υπέροχα συνυφασμένη με όποιον την επιδεικνύει. Η εκδοχή του κάθε ατόμου διαμορφώνεται μοναδικά και αποτελεί έκφραση της ατομικότητας αυτού του ατόμου. Πράγμα που σημαίνει ότι, για τον καθένα από εμάς, η αριστεία είναι εύκολη, καθώς είναι μια φυσική, ρευστή και έξυπνη έκφραση των καλύτερων άκρων μας. Μπορεί να καλλιεργηθεί, αλλά είναι αναγκαστικό.
Η αριστεία δεν είναι επίσης το αντίθετο της αποτυχίας. Αλλά σχεδόν σε όλες τις πτυχές της ανθρώπινης προσπάθειας, οι άνθρωποι υποθέτουν ότι είναι και ότι εάν μελετήσουν τι οδηγεί σε παθολογική λειτουργία και κάνουν το αντίστροφο – ή αντικαταστήσουν αυτό που έλειπαν – μπορούν να δημιουργήσουν τη βέλτιστη λειτουργία. Αυτή η υπόθεση είναι εσφαλμένη. Μελετήστε την ασθένεια και θα μάθετε πολλά για την ασθένεια και πολύτιμα λίγα για την υγεία. Η εξάλειψη της κατάθλιψης δεν θα σας φέρει πιο κοντά στη χαρά. Το διαζύγιο είναι βουβό στο θέμα του ευτυχισμένου γάμου. Οι συνεντεύξεις εξόδου με υπαλλήλους που φεύγουν δεν σας λένε τίποτα για το γιατί μένουν άλλοι. Εάν μελετήσετε την αποτυχία, θα μάθετε πολλά για την αποτυχία, αλλά τίποτα για το πώς να επιτύχετε την αριστεία. Η αριστεία έχει το δικό της μοτίβο.
Και είναι ακόμα πιο προβληματικό από αυτό. Η αριστεία και η αποτυχία έχουν συχνά πολλά κοινά. Έτσι, αν μελετήσετε τους αναποτελεσματικούς ηγέτες και παρατηρήσετε ότι έχουν μεγάλο εγώ και στη συνέχεια υποστηρίξετε ότι οι καλοί ηγέτες δεν πρέπει να έχουν μεγάλο εγώ, θα παρασύρετε τους ανθρώπους. Γιατί; Γιατί όταν κάνεις αξιολογήσεις προσωπικότητας με ηγέτες υψηλής αποτελεσματικότητας, ανακαλύπτεις ότι έχουν και πολύ δυνατούς εγωισμούς. Το να λες σε κάποιον ότι πρέπει να χάσεις τον εγωισμό σου για να γίνεις καλός ηγέτης είναι λανθασμένη συμβουλή. Ομοίως, εάν μελετήσετε φτωχούς πωλητές, ανακαλύψετε ότι λαμβάνουν την απόρριψη προσωπικά και στη συνέχεια πείτε σε έναν εκκολαπτόμενο πωλητή να αποφύγει να κάνει το ίδιο, η συμβουλή σας θα είναι άστοχη. Γιατί; Επειδή αυστηρές μελέτες των καλύτερων πωλητών αποκαλύπτουν ότι αντιμετωπίζουν την απόρριψη βαθιά προσωπικά, επίσης.
Όπως συμβαίνει, διαπιστώνετε ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες θέτουν τον εγωισμό τους στην υπηρεσία των άλλων, όχι του εαυτού τους, και ότι οι αποτελεσματικοί πωλητές δέχονται την απόρριψη προσωπικά επειδή επενδύουν προσωπικά στην πώληση – αλλά το θέμα είναι ότι δεν θα τα ανακαλύψετε ποτέ μελέτη της αναποτελεσματικής απόδοσης.
Δεδομένου ότι η αριστεία είναι ιδιοσυγκρασιακή και δεν μπορεί να μαθευτεί μελετώντας την αποτυχία, δεν μπορούμε ποτέ να βοηθήσουμε ένα άλλο άτομο να πετύχει συγκρατώντας την απόδοσή του απέναντι σε ένα προκατασκευασμένο μοντέλο αριστείας, δίνοντάς του τα σχόλιά του για το πού της λείπει το μοντέλο και λέγοντάς του να καλύψει τα κενά. Αυτή η προσέγγιση μόνο θα την κάνει να αποδώσει επαρκώς. Επισημάνετε τα γραμματικά ελαττώματα σε ένα δοκίμιο, ζητήστε από τον συγγραφέα να διορθώσει τα ελαττώματα και, ενώ μπορεί να λάβετε ένα δοκίμιο με καλή γραμματική, δεν θα λάβετε ένα γραπτό που μεταφέρει τον αναγνώστη. Δείξτε σε μια νέα δασκάλα όταν οι μαθητές της χάσουν το ενδιαφέρον τους και πείτε της τι να κάνει για να το διορθώσει και ενώ μπορεί τώρα να έχετε έναν δάσκαλο του οποίου οι μαθητές δεν κοιμούνται στην τάξη, δεν θα έχετε έναν του οποίου οι μαθητές αναγκαστικά μαθαίνουν πια.
Πώς να βοηθήσετε τους ανθρώπους στο Excel
Εάν συνεχίσουμε να αφιερώνουμε τον χρόνο μας εντοπίζοντας την αποτυχία όπως τη βλέπουμε και δίνοντας στους ανθρώπους ανατροφοδότηση σχετικά με το πώς να την αποφύγουν, θα μαραζώσουμε στην υπόθεση της επάρκειας. Για να μπούμε στην επιχείρηση αριστείας χρειαζόμαστε μερικές νέες τεχνικές:
Ψάξτε για αποτελέσματα. Η αριστεία είναι ένα αποτέλεσμα, γι’ αυτό λάβετε υπόψη σας όταν ένας υποψήφιος πελάτης κλίνει σε ένα βήμα πωλήσεων, ένα έργο εκτελείται ομαλά ή ένας θυμωμένος πελάτης ηρεμεί ξαφνικά. Στη συνέχεια, γυρίστε στο μέλος της ομάδας που δημιούργησε το αποτέλεσμα και πείτε: «Αυτό! Ναι αυτό!” Κάνοντας αυτό, θα σταματήσετε τη ροή της δουλειάς για μια στιγμή και θα τραβήξετε την προσοχή της συναδέλφου σας σε κάτι που μόλις έκανε και λειτούργησε πραγματικά.
Υπάρχει μια ιστορία για το πώς ο θρυλικός προπονητής των Dallas Cowboys Tom Landry γύρισε γύρω από την αγωνιζόμενη ομάδα του. Ενώ οι άλλες ομάδες εξέταζαν τα χαμένα τάκλιν και τις μπάλες που έπεσαν, ο Landry αντ’ αυτού χτένιζε πλάνα προηγούμενων αγώνων και δημιούργησε για κάθε παίκτη έναν κορυφαίο τροχό για το πότε είχε κάνει κάτι εύκολα, φυσικά και αποτελεσματικά. Ο Landry υποστήριξε ότι ενώ ο αριθμός των λανθασμένων τρόπων για να κάνει κάτι ήταν άπειρος, ο αριθμός των σωστών τρόπων, για κάθε συγκεκριμένο παίκτη, δεν ήταν. Ήταν κατανοητό και ο καλύτερος τρόπος για να το ανακαλύψεις ήταν να κοιτάξεις θεατρικά έργα όπου αυτό το άτομο το είχε κάνει άριστα. Από τώρα και στο εξής, είπε σε κάθε μέλος της ομάδας, «επαναλαμβάνουμε μόνο τα παιχνίδια που κερδίζουν».
Τώρα, σε ένα επίπεδο, το έκανε αυτό για να κάνει τα μέλη της ομάδας του να αισθάνονται καλύτερα με τον εαυτό τους, επειδή γνώριζε τη δύναμη του επαίνου. Αλλά σύμφωνα με την ιστορία, ο Landry δεν ενδιαφερόταν τόσο για τον έπαινο όσο για τη μάθηση. Το ένστικτό του του έλεγε ότι κάθε άτομο θα βελτίωνε περισσότερο την απόδοσή του αν μπορούσε να δει, σε αργή κίνηση, πώς έμοιαζε η δική του προσωπική εκδοχή αριστείας.
Μπορείτε να κάνετε το ίδιο. Κάθε φορά που βλέπετε έναν από τους ανθρώπους σας να κάνει κάτι που λειτούργησε για εσάς, που συγκλόνισε λίγο τον κόσμο σας, σταματήστε για ένα λεπτό και τονίστε το. Βοηθώντας το μέλος της ομάδας σας να αναγνωρίσει πώς φαίνεται η αριστεία για εκείνη—λέγοντας: «Αυτό! Ναι, αυτό!»—της προσφέρετε την ευκαιρία να αποκτήσει μια εικόνα. επισημαίνετε ένα μοτίβο που υπάρχει ήδη μέσα της, ώστε να μπορεί να το αναγνωρίσει, να το αγκιστρώσει, να το ξαναδημιουργήσει και να το τελειοποιήσει. Αυτό είναι μάθηση.
Επαναλάβετε τις ενστικτώδεις αντιδράσεις σας. Σε αντίθεση με τον Landry, δεν θα μπορείτε να βιντεοσκοπήσετε τους ανθρώπους σας. Αντίθετα, μάθετε πώς να τους επαναλαμβάνετε τις δικές σας προσωπικές αντιδράσεις. Το κλειδί δεν είναι να πεις σε κάποιον πόσο καλά έχει απόδοση ή πόσο καλή είναι. Αν και ο απλός έπαινος δεν είναι κακό, δεν είστε σε καμία περίπτωση η αρχή για το τι είναι αντικειμενικά καλή απόδοση, και ενστικτωδώς το γνωρίζει αυτό. Αντίθετα, περιγράψτε τι βιώσατε όταν η στιγμή της αριστείας της τράβηξε την προσοχή σας. Δεν υπάρχει τίποτα πιο πιστευτό και πιο έγκυρο από το να μοιράζεσαι αυτό που είδες από αυτήν και πώς σε έκανε να νιώσεις. Χρησιμοποιήστε φράσεις όπως «Έτσι μου ήρθε» ή «Αυτό με έκανε να σκεφτώ» ή απλώς «Είδες τι έκανες εκεί;» Αυτές είναι οι αντιδράσεις σου—είναι η αλήθεια σου—και όταν τις μεταδίδεις με συγκεκριμένες λεπτομέρειες, δεν την κρίνεις, δεν την βαθμολογείς ή την διορθώνεις. απλά της αντικατοπτρίζεις το μοναδικό «τρύπωμα» που μόλις έκανε στον κόσμο, όπως φαίνεται μέσα από τα μάτια σου. Και ακριβώς επειδή δεν είναι κρίση ή αξιολόγηση, είναι ταυτόχρονα πιο ταπεινό και πιο ισχυρό.
