Το 2022, οι ηγέτες των επιχειρήσεων αντιμετώπισαν ένα απρόβλεπτο περιβάλλον, με πολιτικές επιστροφής στο γραφείο, υψηλότερο κύκλο εργασιών και εξαντλημένους υπαλλήλους (στην πραγματικότητα περισσότερο από ποτέ).
Το 2023, οι εταιρείες θα συνεχίσουν να αντιμετωπίζουν σημαντικές προκλήσεις: ένα ανταγωνιστικό τοπίο ταλέντων, ένα εξαντλημένο εργατικό δυναμικό και πίεση για τον έλεγχο του κόστους εν μέσω μιας επικείμενης οικονομικής ύφεσης.
Ακολουθούν οι εννέα προβλέψεις για το χώρο εργασίας, με βάση την έρευνα της Gartner, που τονίζουν τις πτυχές της εργασίας που πρέπει να δώσουν προτεραιότητα οι ηγέτες τους επόμενους 12 μήνες.
Η έννοια της «ήσυχης εγκατάλειψης» – η ιδέα των εργαζομένων να αρνούνται να πάνε «πάνω και πέρα» και να κάνουν τα ελάχιστα απαιτούμενα στη δουλειά τους – κυριάρχησε στους τίτλους που σχετίζονται με την εργασία το δεύτερο εξάμηνο του 2022. Όταν οι εργαζόμενοι «ήσυχα παραιτούνται», οι οργανισμοί διατηρούν ανθρώπους αλλά χάνουν δεξιότητες και ικανότητες.
Το 2023, έμπειροι οργανισμοί θα ανατρέψουν αυτή την πρακτική και θα υιοθετήσουν την «ήσυχη πρόσληψη» ως τρόπο απόκτησης νέων δεξιοτήτων και ικανοτήτων χωρίς την προσθήκη νέων εργαζομένων πλήρους απασχόλησης.
Αυτό θα εκδηλωθεί ως εξής: Ενθάρρυνση της εσωτερικής κινητικότητας ταλέντων με την ανάπτυξη εργαζομένων στους τομείς όπου ο οργανισμός τους χρειάζεται περισσότερο. Για να αποζημιώσουν τους ανθρώπους για τους εξελισσόμενους ρόλους τους, οι οργανισμοί μπορούν να προσφέρουν ένα εφάπαξ μπόνους, αύξηση, επιπλέον άδεια επί πληρωμή, προαγωγή, μεγαλύτερη ευελιξία και πολλά άλλα. Παροχή συγκεκριμένων ευκαιριών αναβάθμισης δεξιοτήτων για να βοηθηθούν οι εργαζόμενοι να ανταποκριθούν στις εξελισσόμενες οργανωτικές ανάγκες. Αξιοποίηση εναλλακτικών μεθόδων, όπως δίκτυα αποφοίτων και εργάτες συναυλιών, για την προσέλκυση εργαζομένων με συγκεκριμένες δεξιότητες για εργασίες υψηλής προτεραιότητας, όταν ο νέος αριθμός προσωπικού δεν αποτελεί επιλογή.
2. Η υβριδική ευελιξία θα φτάσει στην πρώτη γραμμή. Καθώς εισερχόμαστε σε μια πιο μόνιμη εποχή υβριδικής εργασίας για υπαλλήλους που βασίζονται στο γραφείο, είναι καιρός να βρούμε δίκαιη ευελιξία για τους εργαζόμενους πρώτης γραμμής, όπως εκείνους στον τομέα της μεταποίησης και της υγειονομικής περίθαλψης. Σύμφωνα με έρευνα της Gartner το 2022 σε 405 διευθυντές εργαζομένων πρώτης γραμμής, το 58% των οργανισμών που απασχολούν εργαζόμενους πρώτης γραμμής έχουν επενδύσει στη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων τους το περασμένο έτος. περίπου το ένα τρίτο όσων δεν έχουν δηλώσει ότι σκοπεύουν να το κάνουν τους επόμενους 12 μήνες. Η έρευνά μας διαπίστωσε ότι οι εργαζόμενοι πρώτης γραμμής αναζητούν ευελιξία όσον αφορά το τι εργάζονται, με ποιον εργάζονται και το ποσό που εργάζονται — ειδικότερα, τον έλεγχο και τη σταθερότητα στο πρόγραμμα εργασίας τους, καθώς και τις άδειες μετ’ αποδοχών.
3. Οι διευθυντές θα βρεθούν μπερδεμένοι μεταξύ των προσδοκιών του ηγέτη και των εργαζομένων. Το 60% των υβριδικών εργαζομένων λέει ότι ο διευθυντής τους είναι η πιο άμεση σύνδεση με την εταιρική κουλτούρα. Αλλά οι διευθυντές ανθρώπων αγωνίζονται να εξισορροπήσουν τις προσδοκίες των εργαζομένων τους για το σκοπό, την ευελιξία και τις ευκαιρίες σταδιοδρομίας με την πίεση απόδοσης από ανώτερους ηγέτες.
Το 2023, κορυφαίοι οργανισμοί θα παρέχουν νέα υποστήριξη και εκπαίδευση για να μετριάσουν το διευρυνόμενο χάσμα στις διοικητικές δεξιότητες, ενώ ταυτόχρονα θα αποσαφηνίσουν τις προτεραιότητες των μάνατζερ και θα επανασχεδιάσουν τους ρόλους τους όπου χρειάζεται.
4. Η αναζήτηση μη παραδοσιακών υποψηφίων θα διευρύνει τους αγωγούς ταλέντων. Για χρόνια, οι οργανισμοί μιλούσαν για τη στρατηγική αξία της επέκτασης και της διαφοροποίησης των αγωγών ταλέντων τους. Με περισσότερους υπαλλήλους να χαράσσουν μη γραμμικά μονοπάτια σταδιοδρομίας και οργανισμούς να αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην κάλυψη των αναγκών τους για ταλέντο μέσω παραδοσιακών μεθόδων προμήθειας, τώρα είναι η ώρα να δράσουμε.
Για να καλύψουν κρίσιμους ρόλους το 2023, οι οργανισμοί θα πρέπει να είναι πιο άνετοι στην αξιολόγηση των υποψηφίων αποκλειστικά με βάση τις δεξιότητες που απαιτούνται για να ανταποκριθούν στο ρόλο, παρά τα διαπιστευτήριά τους και την προηγούμενη εμπειρία τους. Οι οργανισμοί θα το κάνουν αυτό αφαιρώντας τις τυπικές απαιτήσεις εκπαίδευσης και εμπειρίας από τις αγγελίες εργασίας και αντ’ αυτού απευθυνόμενοι απευθείας σε εσωτερικούς ή εξωτερικούς υποψηφίους από μη παραδοσιακά υπόβαθρα που μπορεί να μην έχουν πρόσβαση σε ορισμένες επαγγελματικές ευκαιρίες ή ακόμη και να μην τις γνωρίζουν.
5. Η θεραπεία πανδημικού τραύματος θα ανοίξει το δρόμο για βιώσιμες επιδόσεις. Καθώς η άμεση απειλή του Covid-19 υποχωρεί, η συλλογική μας αδρεναλίνη εξασθενεί, αφήνοντας τους εργαζόμενους να αντιμετωπίσουν μακροπρόθεσμες σωματικές και συναισθηματικές επιπτώσεις. Το άγχος και η ανησυχία των εργαζομένων το 2022 αυξήθηκαν ακόμη και πάνω από τις κορυφές του 2020 – σχεδόν το 60% των εργαζομένων αναφέρει ότι αγχώνεται στη δουλειά του κάθε μέρα. Οι κοινωνικές, οικονομικές και πολιτικές αναταράξεις των τελευταίων ετών εκδηλώνονται ως μειωμένη παραγωγικότητα και απόδοση, χωρίς προειδοποίηση εγκατάλειψη και σύγκρουση στο χώρο εργασίας.
Το 2023, κορυφαίοι οργανισμοί θα υποστηρίξουν τους εργαζόμενους παρέχοντας: Προληπτική ανάπαυση για να βοηθήσει τους υπαλλήλους να διατηρήσουν τη συναισθηματική τους ανθεκτικότητα και την απόδοσή τους, σε αντίθεση με την προσφορά ξεκούρασης ως λύση αποκατάστασης αφού και τα δύο έχουν πέσει κατακόρυφα. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει προληπτικό PTO πριν από περιόδους εργασίας υψηλής ζήτησης, Παρασκευές χωρίς συναντήσεις, καθορισμένο χρόνο ευεξίας και συμπερίληψη PTO της ομάδας στους στόχους των διευθυντών. Ευκαιρίες συζήτησης για να αντιμετωπίσετε προκλήσεις και δύσκολα θέματα χωρίς κρίση ή συνέπειες. Σύμβουλοι τραύματος για να εκπαιδεύσουν και να καθοδηγήσουν τους διευθυντές σχετικά με τις συγκρούσεις στο χώρο εργασίας καθώς και πώς να έχουν δύσκολες συζητήσεις με τους υπαλλήλους.
6. Οι οργανισμοί θα οδηγήσουν τη DEI προς τα εμπρός εν μέσω αυξανόμενης απώθησης. Η έρευνά μας διαπίστωσε ότι το 42% των εργαζομένων πιστεύει ότι οι προσπάθειες του οργανισμού τους για τη DEI είναι διχαστικές.
Αυτή η ώθηση στις προσπάθειες της DEI μπορεί να μειώσει τη δέσμευση του εργατικού δυναμικού, την ένταξη και την εμπιστοσύνη. Για να αντιμετωπίσει αυτή τη δύσκολη στιγμή και να διατηρήσει τη δυναμική της DEI, το HR πρέπει να εξοπλίσει τους διευθυντές με εργαλεία και στρατηγικές για να προσελκύσουν ανθεκτικούς υπαλλήλους και να αντιμετωπίσουν νωρίς την απώθηση προτού εξελιχθεί σε πιο ενοχλητικές μορφές αντίστασης DEI.
Αυτό θα μπορούσε να περιλαμβάνει: Δημιουργία ασφαλών χώρων για συγκεκριμένες ομάδες με βάση τα βασικά δημογραφικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων (π.χ. φύλο, φυλή/εθνικότητα) για την προληπτική επίδειξη προβλημάτων. Προσαρμογή επικοινωνιών και κινήτρων για την παροχή κινήτρων για συμμαχία, για παράδειγμα, με την αναγνώριση και την προβολή των συμμάχων σε εσωτερικές πλατφόρμες και ιστότοπους εταιρειών. Αναβάθμιση των δεξιοτήτων των εργαζομένων με οριστική καθοδήγηση «πώς να» που επιτρέπει τη συμμαχία δείχνοντας στους υπαλλήλους πώς, συγκεκριμένα, μπορούν να προωθήσουν τους στόχους της DEI μέσω των ενεργειών που αναλαμβάνουν στις επαγγελματικές τους ικανότητες.
7. Η προσωπική επαφή με την υποστήριξη των εργαζομένων θα δημιουργήσει νέους κινδύνους δεδομένων. Το να είσαι ανθρώπινος οργανισμός σημαίνει να γνωρίζεις περισσότερα για τους εργαζόμενους ως ανθρώπους – μια αλλαγή που έχει τη δυνατότητα να παραβιάσει τα όρια γύρω από βαθιά προσωπικές και ιδιωτικές πληροφορίες.
Οι οργανισμοί χρησιμοποιούν όλο και περισσότερο αναδυόμενες τεχνολογίες – βοηθούς τεχνητής νοημοσύνης (AI), φορητές συσκευές κ.λπ. – για τη συλλογή δεδομένων σχετικά με την υγεία των εργαζομένων, τις οικογενειακές καταστάσεις, τις συνθήκες διαβίωσης και την ψυχική υγεία.
Ενώ αυτές οι τεχνολογίες μπορούν να επιτρέψουν στους εργοδότες να ανταποκριθούν πιο αποτελεσματικά στις ανάγκες των εργαζομένων, έχουν επίσης τη δυνατότητα να δημιουργήσουν μια διαφαινόμενη κρίση απορρήτου.
Το 2023, κορυφαίοι οργανισμοί θα δημιουργήσουν μια δήλωση δικαιωμάτων για τα δεδομένα των εργαζομένων για να υποστηρίξουν την ανάγκη των εργαζομένων για υγιή όρια εκτός από τη συνολική ευημερία. Οι ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να διασφαλίζουν ότι δίνουν προτεραιότητα στη διαφάνεια σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός συλλέγει, χρησιμοποιεί και αποθηκεύει δεδομένα εργαζομένων και να επιτρέπουν στους εργαζόμενους να εξαιρεθούν από πρακτικές που θεωρούν απαράδεκτες.
8. Οι ανησυχίες σχετικά με την προκατάληψη της τεχνητής νοημοσύνης θα οδηγήσουν σε μεγαλύτερη διαφάνεια στη στρατολόγηση τεχνολογίας. Καθώς περισσότεροι οργανισμοί αξιοποιούν την τεχνητή νοημοσύνη κατά τη στρατολόγηση, οι ηθικές συνέπειες αυτών των πρακτικών έχουν γίνει πιο επείγουσες. Το 2023, αναμένουμε ότι αυτό το ζήτημα θα έρθει στο προσκήνιο, ιδιαίτερα καθώς οι κυβερνήσεις αρχίζουν να ελέγχουν τη χρήση της τεχνητής νοημοσύνης στις προσλήψεις.
Για παράδειγμα, ένας νέος νόμος στη Νέα Υόρκη τέθηκε σε ισχύ την 1η Ιανουαρίου που περιορίζει τη χρήση των εργαλείων πρόσληψης τεχνητής νοημοσύνης από τους εργοδότες και απαιτεί από τους οργανισμούς να υποβάλλονται σε ετήσιους ελέγχους μεροληψίας και να αποκαλύπτουν δημόσια τις μετρήσεις προσλήψεών τους.
Οι οργανισμοί που χρησιμοποιούν τεχνητή νοημοσύνη και μηχανική μάθηση στις διαδικασίες προσλήψεών τους, καθώς και οι προμηθευτές στους οποίους βασίζονται για αυτές τις υπηρεσίες, θα αντιμετωπίσουν πίεση για να προλάβουν τους νέους κανονισμούς. Αυτό περιλαμβάνει τη μεγαλύτερη διαφάνεια σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιούν την τεχνητή νοημοσύνη, τη δημοσιοποίηση των δεδομένων ελέγχου τους και την παροχή στους υπαλλήλους και τους υποψηφίους την επιλογή να εξαιρεθούν από τις διαδικασίες που καθοδηγούνται από την τεχνητή νοημοσύνη.
9. Οι οργανισμοί πρέπει να αντιμετωπίσουν τη διάβρωση των κοινωνικών δεξιοτήτων σε όλο το εργατικό δυναμικό. Πολλοί νέοι εργαζόμενοι στο εργατικό δυναμικό δυσκολεύονται: το 51% των εργαζομένων της Gen Z λένε ότι η εκπαίδευσή τους δεν τους έχει προετοιμάσει να εισέλθουν στο εργατικό δυναμικό. Και η πανδημία σημαίνει ότι αυτοί οι εργαζόμενοι είχαν λίγες αυτοπροσώπως ευκαιρίες να τηρήσουν τους κανόνες και να καθορίσουν τι είναι κατάλληλο ή αποτελεσματικό στους οργανισμούς τους.
Η ανάλυσή μας κατέστησε σαφές ότι, στην πραγματικότητα, δεν είναι μόνο η Gen Z – οι κοινωνικές δεξιότητες όλων έχουν διαβρωθεί από το 2020. Η εξάντληση, η εξάντληση και η ανασφάλεια σταδιοδρομίας διαβρώνουν την απόδοση. Κανείς, από καμία γενιά, δεν έχει σπάσει τον κώδικα για την πλοήγηση στο νέο κοινό επαγγελματικό μας περιβάλλον. Η εστίαση αποκλειστικά στο Gen Z δεν θα αντιμετωπίσει επαρκώς αυτήν την πρόκληση. Οι οργανισμοί πρέπει να επαναπροσδιορίσουν τον επαγγελματισμό για ολόκληρο το εργατικό δυναμικό τους. Αντί να αναγκάζουν τους υπαλλήλους να επιστρέψουν στην προσωπική εργασία για να δημιουργήσουν συνδέσεις, οι ηγέτες πρέπει να οικοδομήσουν σκόπιμες συνδέσεις μεταξύ των εργαζομένων πέρα από γεωγραφικά – και γενεαλογικά – όρια.
Η έρευνα της Gartner δείχνει ότι για να δημιουργήσουν επιτυχώς σκόπιμες αλληλεπιδράσεις μεταξύ των εργαζομένων, οι εργοδότες πρέπει να επικεντρωθούν σε τρία στοιχεία: επιλογή και αυτονομία των εργαζομένων, σαφή δομή και σκοπό και αίσθηση ευφροσύνης και διασκέδασης.
Για παράδειγμα, για να ενεργοποιηθεί η επιλογή, μια εταιρεία ζητά από τους υπαλλήλους να ολοκληρώσουν μια αξιολόγηση προτιμήσεων σύνδεσης που επιτρέπει στους διευθυντές της να γνωρίζουν ακριβώς πώς θέλουν να αλληλεπιδρούν με τους συναδέλφους (π.χ. ορισμένοι υπάλληλοι προτιμούν τις ώρες διασκέδασης ενώ άλλοι προτιμούν το μεσημεριανό γεύμα και να μαθαίνουν). Η δόμηση των αλληλεπιδράσεων γύρω από σαφείς κανόνες και οργανωτικές αξίες, όπως ποιες συναντήσεις απαιτούν από τους συμμετέχοντες να είναι σε βίντεο και εκείνες που όχι, απομακρύνει τη σύγχυση και την αμφιβολία, διευκολύνοντας τους εργαζόμενους να συμμετέχουν πιο ελεύθερα.
Ένας εργοδότης, για παράδειγμα, επιτρέπει στις ομάδες να συν-καθορίζουν κανόνες για την αλληλεπίδραση και την επικοινωνία, ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να αισθάνονται ασφαλέστεροι αυθεντικά συνδεδεμένοι. Μια έρευνα της Gartner του 2022 σε σχεδόν 3.500 υπαλλήλους διαπίστωσε ότι όταν οι οργανισμοί βοηθούν τους υπαλλήλους να δημιουργήσουν σκοπίμως συνδέσεις, οι υπάλληλοί τους είναι πέντε φορές πιο πιθανό να ανήκουν σε μια ομάδα υψηλών επιδόσεων και 12 φορές πιο πιθανό να αισθάνονται συνδεδεμένοι με τους συναδέλφους τους.
Στο σημερινό περιβάλλον, οι οργανισμοί που καταφέρνουν να αντιμετωπίσουν τις πιο κρίσιμες πτυχές της εργασίας – απόκτηση και διατήρηση κριτικών ταλέντων, υποστήριξη όλων των εργαζομένων ολιστικά και αντιμετώπιση του τρόπου με τον οποίο συλλέγουν και χρησιμοποιούν τα δεδομένα των εργαζομένων ηθικά – θα μπορούν να διαφοροποιηθούν ως εργοδότες επιλογής. Οι εταιρείες μπορούν να τοποθετηθούν για μελλοντική επιτυχία σχεδιάζοντας ισχυρές στρατηγικές για το μέλλον της εργασίας που προηγούνται αυτών των τάσεων και αντιμετωπίζουν προληπτικά τις αναδυόμενες προκλήσεις.
