Είναι η εποχή για τον ετήσιο στρατηγικό σχεδιασμό. Για τις περισσότερες εταιρείες, η διαδικασία είναι ένα θέαμα – ένα τελετουργικό παιχνίδι για τον προϋπολογισμό όπου τα συναισθήματα κορυφώνονται και τα τμήματα υπερασπίζονται την απόδοση τους. Οι έμποροι ανατριχιάζουν καθώς οι μη έμποροι μοιράζουν τη σοφία των “ειδικών”. Οι πωλητές τρέμουν για το κεφάλι τους στην αναφορά των “τεντωμένων στόχων”, και κάθε επιχειρηματική μονάδα πιστεύει ότι είναι η εκλεκτή.
Όλοι γνωρίζουν ότι αυτό το εταιρικό τραγούδι και ο χορός κοστίζει πολύ χρόνο και πόρους.
Οι εργαζόμενοι υπομένουν τις συνεδριάσεις, παρά το γεγονός ότι γνωρίζουν ότι οι δευτερεύουσες γραμμές, πριν από τις συσκέψεις και μετά τις συσκέψεις είναι εκεί που λαμβάνονται πολλές αποφάσεις…
Ο σχεδιασμός στρατηγικής είναι μια ορθολογική, πιο εξωτερική, αναλυτική άσκηση που επικεντρώνεται στην αγορά. Η απάντηση σε μια υγιέστερη και πιο παραγωγική ετήσια διαδικασία σχεδιασμού στρατηγικής δεν είναι η πρόσθετη ανάλυση, αλλά η αυξημένη ειλικρίνεια. Η θεραπεία στρατηγικής είναι μια συναισθηματική, πιο εσωτερική άσκηση που επικεντρώνεται στην αυτογνωσία. Δεν μιλάμε για την οικοδόμηση της ομάδας και την πτώση της εμπιστοσύνης ή για έναν ακριβή παραλληλισμό με την παραδοσιακή θεραπεία, αλλά μάλλον για μια πορεία προς τη διαφάνεια και την αλήθεια. Η θεραπεία στρατηγικής χρησιμοποιεί τα ίδια είδη αναλύσεων και πλαισίων με τον σχεδιασμό στρατηγικής, αλλά αναγκάζει τους ηγέτες σε δύσκολες συζητήσεις που δεν θέλουν να κάνουν.
Κατ’ αρχάς, ας απλοποιήσουμε τον προγραμματισμό στρατηγικής. Η στρατηγική μοιάζει περίπλοκη επειδή οι ακαδημαϊκοί, οι σύμβουλοι και άλλοι ειδικοί επωφελούνται από την αντίληψη ότι είναι περίπλοκη. Όμως η στρατηγική είναι τόσο απλή όσο το να απαντά κανείς σε τρεις ερωτήσεις με όσο το δυνατόν μεγαλύτερη ειλικρίνεια.
-
- Πού βρισκόμαστε τώρα;
- Πού θέλουμε να πάμε;
- Ποια είναι η πιο αξιόπιστη πορεία προς τα εκεί;
Ένας λόγος για τον οποίο οι περισσότερες εταιρείες αποτυγχάνουν από την αρχή είναι ότι δεν απαντούν στο ερώτημα “Πού βρισκόμαστε τώρα;” με πραγματική ειλικρίνεια σχετικά με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες τους.
Πολλοί ηγέτες της αγοράς δεν καταλαβαίνουν πραγματικά γιατί είναι πρώτοι, κυρίως επειδή πολλά από τα στελέχη που διοικούν επιχειρήσεις που ηγούνται της αγοράς κληρονόμησαν την επιχείρηση και την ηγετική τους θέση στην αγορά. Δεν μπορούν να εξηγήσουν την επιτυχία τους όπως δεν μπορεί να εξηγήσει ένα παιδί του καταπιστεύματος πώς να χτίσει πλούτο. Επειδή τα δυνατά σημεία της επιχείρησής τους είναι συχνά κληρονομικά και όχι κάτι που έχτισαν οι ίδιοι, τα στελέχη μπορεί να αποτύχουν να κατανοήσουν πλήρως και να εντοπίσουν τη μοναδική πραγματική πηγή δύναμής τους.
Οι ηγέτες που δεν ανήκουν στην αγορά κάνουν παρόμοιες αλλά αντίστροφες υποθέσεις. Αυτοί οι ηγέτες είναι επίσης παγιδευμένοι στο παρελθόν. Υποθέτουν ότι είναι αδύναμοι σε όλους τους τομείς έναντι του ηγέτη της αγοράς. Ακόμα και αν πιστεύουν ότι έχουν δύναμη, δεν διαθέτουν νοοτροπία μάρκας διεκδικητή και υποθέτουν ότι η αποτυχία είναι πιο πιθανή από την επιτυχία.
Το κλειδί για να απαντήσετε στο ερώτημα “Πού βρισκόμαστε τώρα;” με νοοτροπία στρατηγικής θεραπείας είναι να είστε ντροπιαστικά ειλικρινείς σχετικά με τις βασικές σας πεποιθήσεις όσον αφορά τη στρατηγική και τη μοναδική πραγματική δύναμη των προϊόντων, της εταιρείας και της κατηγορίας σας. Το πρώτο βήμα είναι να παραδεχτείτε ότι έχετε πρόβλημα.
Υπάρχουν τρία επιμέρους ερωτήματα που αναγκάζουμε τους ηγέτες να θέσουν στον εαυτό τους.
1. Ποιο είναι το μοναδικό πράγμα που κάνει την επιχείρησή μας ξεχωριστή;
Είναι το προϊόν σας; Αν ναι, είναι τα οφέλη, η εμπειρία ή η τιμή; Ή είναι η εταιρεία λόγω του μάρκετινγκ, των πωλήσεων ή της αλυσίδας εφοδιασμού σας; Ή μήπως είναι ότι ούτε το προϊόν ούτε η εταιρεία σας είναι ξεχωριστά, αλλά βρίσκεστε στη σωστή κατηγορία τη σωστή στιγμή;
Αυτή είναι μια βασανιστικά επώδυνη άσκηση. Ποιος παραγωγός θέλει να παραδεχτεί ότι το προϊόν του δεν είναι ιδιαίτερο, αλλά κερδίζει λόγω της αριστείας της αλυσίδας εφοδιασμού; Ποιος έμπορος θέλει να παραδεχτεί ότι το μάρκετινγκ του δεν είναι μοναδικό, αλλά κερδίζει επειδή έχει ένα φοβερό δυναμικό πωλήσεων;
2. Πόσο ξεχωριστό είναι το ένα πράγμα που κάνει την επιχείρησή μας να υπερέχει ;
Το γεγονός ότι το προϊόν σας είναι ιδιαίτερο για την εταιρεία σας δεν σημαίνει ότι είναι ιδιαίτερο για την κατηγορία. Οι κλασικές ασκήσεις στρατηγικού σχεδιασμού μπορούν να είναι πολύ χρήσιμες γι’ αυτή την ερώτηση, αν χρησιμοποιηθούν για να επιβάλουν βάναυση ειλικρίνεια.
Η ελαστικότητα της τιμής λέει την αλήθεια για το προϊόν ή την υπηρεσία σας. Μπορείτε να αυξήσετε την τιμή κατά 10% αύριο χωρίς να χάσετε μεγάλο όγκο; Και μόνο η σκέψη αυτού του γεγονότος κάνει τους περισσότερους ηγέτες να ιδρώνουν. Αν δεν μπορείτε να διεκδικήσετε μια υπερτιμολόγηση, μην λέτε ότι το προϊόν σας είναι ξεχωριστό στην κατηγορία.
Η μοντελοποίηση του μείγματος μάρκετινγκ λέει την αλήθεια για το μάρκετινγκ σας. Κερδίσατε βραβεία; Μπράβο σας, αλλά τα μαθηματικά λένε ότι ένα δολάριο δαπάνης μάρκετινγκ αποδίδει περισσότερο από ένα δολάριο μικτού περιθωρίου κέρδους; Το μάρκετινγκ που δεν παράγει έσοδα ή κεφαλαιοποίηση της αγοράς είναι απλώς τέχνη και χειροτεχνία.
Η συγκριτική αξιολόγηση της διαφημιστικής δαπάνης με τις πωλήσεις σας λέει την αλήθεια για το προϊόν και το εμπορικό σήμα σας. Αν το προϊόν και η μάρκα σας είναι τόσο ξεχωριστά, γιατί πρέπει να ξοδεύετε δισεκατομμύρια σε διαφημίσεις προσπαθώντας να πείσετε τους καταναλωτές ότι τα προϊόντα σας είναι μοναδικά; Ο Robert Stephens, ο ιδρυτής της Geek Squad, το είπε καλύτερα: “Η διαφήμιση είναι ο φόρος που πληρώνετε για να είστε αξιοσημείωτοι”.
3. Πόσο μακριά είμαστε διατεθειμένοι να φτάσουμε για να κάνουμε το ένα πράγμα να είναι πραγματικά ξεχωριστό;
Υπάρχουν τρία επίπεδα ιδιαιτερότητας που πρέπει να επιδιώκουμε – να είμαστε καλύτεροι, να είμαστε οι καλύτεροι, να είμαστε διαφορετικοί μοναδικοί. Η συντριπτική πλειονότητα των ηγετών συμβιβάζεται με το καλύτερο αντί να φιλοδοξεί να είναι το καλύτερο ή το διαφορετικό.
Το να είσαι καλύτερος έχει να κάνει μόνο με το να είσαι ο νικητής ανταγωνιζόμενος και νικώντας τους άλλους. Δεν υπάρχει μεγαλύτερη αποστολή από το να είσαι ο νούμερο ένα ηγέτης στο μερίδιο αγοράς. Η πρωτοπορία στο κόστος και οι οικονομίες κλίμακας έχουν μεγαλύτερη σημασία από τα οφέλη για τους καταναλωτές και την καινοτομία. Τα κέρδη προ τόκων, φόρων, αποσβέσεων και αποσβέσεων (EBITDA) καθοδηγούνται από τον όγκο και τη λειτουργική μόχλευση.
Το να είσαι ο καλύτερος έχει να κάνει με τη βελτίωση και την αύξηση της πριμοδότησης της τιμής. Εδώ είναι που η Ε&Α, η καινοτομία και το εμπορικό σήμα έχουν πρωταρχική σημασία. Το EBITDA καθοδηγείται από την τιμολόγηση και τα μικτά περιθώρια κέρδους.
Το να είσαι διαφορετικός σημαίνει να σχεδιάζεις και να διαφοροποιείσαι. Αυτές οι εταιρείες εντοπίζουν ένα πρόβλημα της κατηγορίας και διατυπώνουν μια ριζικά διαφορετική άποψη. Προωθούν την καινοτομία προϊόντων, επιχειρηματικών μοντέλων και δεδομένων που οδηγεί σε EBITDA μέσω πολύ αυξημένων πωλήσεων και πολύ υψηλότερων μικτών και λειτουργικών περιθωρίων.
Η Apple και η Microsoft ανταγωνίζονταν για τα λειτουργικά συστήματα. Τώρα, είναι σε μεγάλο βαθμό συμπληρωματικές εταιρείες με κεφαλαιοποίηση τρισεκατομμυρίων δολαρίων επειδή επέλεξαν να σχεδιάσουν και να διαφοροποιήσουν διαφορετικά μελλοντικά προγράμματα.
Στη στρατηγική, το ένστικτο του ανταγωνισμού μπορεί να κρύβει βαθύτερα, πιο σημαντικά ερωτήματα. Θέλουμε πραγματικά να πάρουμε μερίδιο αγοράς από την άλλη εταιρεία; Ή μήπως δεν είμαστε σίγουροι για το αν η ικανότητά μας να καινοτομούμε πραγματικά ανταποκρίνεται;
Το όραμα της Toyota για τη Βόρεια Αμερική είναι “Να γίνουμε η πιο επιτυχημένη και σεβαστή εταιρεία αυτοκινήτων στην Αμερική” (π.χ. “να είμαστε ο νικητής”). Το BMW Group “φιλοδοξεί να γίνει ο πιο επιτυχημένος και βιώσιμος κατασκευαστής premium αυτοκινήτων για την ατομική κινητικότητα” (π.χ. “να είστε ο καλύτερος”).
Η επιλογή να είναι κανείς καλύτερος, ο καλύτερος ή διαφορετικός έχει τις ρίζες της στη θεμελιώδη πεποίθηση ενός ηγέτη σχετικά με το αν ο κόσμος είναι γεμάτος έλλειψη ή αφθονία. Οι ηγέτες που επιλέγουν τη σπανιότητα συχνά ανταγωνίζονται για να κυνηγήσουν μερίδιο αγοράς χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τους τη μακροπρόθεσμη προοπτική. Οι ηγέτες που προτιμούν την αφθονία ερωτεύονται την καινοτομία ή τον σχεδιασμό κατηγοριών και δημιουργούν ένα νέο μέλλον που λύνει τα υπάρχοντα προβλήματα.
ΠΗΓΗ: hbr.org
