Οι οργανισμοί σε όλο τον κόσμο αντιμετωπίζουν πρωτοφανή επίπεδα επαγγελματικής εξουθένωσης, γεγονός που δημιουργεί ένα σημαντικό – και αναγνωρισμένο – κόστος γι αυτούς. Πολλοί άνθρωποι σπεύδουν να επισημάνουν την αύξηση του συνολικού φόρτου εργασίας για να αιτιολογήσουν τη κατάσταση. Όμως η έρευνά μας δείχνει ότι το ίδιο το έργο δεν έχει αυξηθεί τόσο όσο οι συνεργατικές απαιτήσεις του έργου.
Με αυτό, εννοούμε ότι ο όγκος συνεργασιών στις οποίες πρέπει να συμμετάσχουν οι άνθρωποι για να ολοκληρώσουν τη δουλειά – αυτό που ονομάζουμε συνεργατικό αποτύπωμα – έχουν αυξηθεί την τελευταία μιάμιση δεκαετία, φέρνοντας εκθετικές πιθανότητες για άγχος. Αυτό προκύπτει μέσω της αυξημένης τάσης για παρεξηγήσεις , και ανισορροπίες φόρτου εργασίας και ικανότητας, μεταξύ άλλων. Όλα αυτά συνδυάζονται για να δημιουργήσουν ένα κοκτειλ καθημερινών πιέσεων.
Η έρευνά μας σε άτομα με υψηλές επιδόσεις κατέστησε σαφή τον καταστροφικό αντίκτυπο του ανεξέλεγκτου στρες, τόσο σε άτομα όσο και σε ομάδες. Σε επίπεδο ομάδας, αυτή η μορφή άγχους διαδίδεται μέσω δικτύων και σχέσεων.
Μπορεί να φαίνεται δύσκολο να βρούμε τρόπους για να μειώσουμε το άγχος σε ομάδες που είναι υπερφορτωμένες, αλλά οι ηγέτες έχουν στη διάθεσή τους περισσότερα εργαλεία από όσα μπορεί να συνειδητοποιήσουν. Αντί να βασίζονται μόνο στην καθοδήγηση σε ατομικές στρατηγικές αντιμετώπισης, οι ηγέτες μπορούν να αναζητήσουν συστημική βελτίωση στο συλλογικό περιβάλλον εργασίας. Έχουμε εντοπίσει τέσσερις συλλογικές στρατηγικές που έχουν παραβλεφθεί, τις οποίες μπορούν να εφαρμόσουν για τη μείωση του στρες. Εδώ είναι οι τέσσερις βασικές ερωτήσεις που πρέπει να κάνετε.
Μπορούμε να μειώσουμε τη δομική πολυπλοκότητα;
Οι νέες δομές μπορούν να είναι αποτελεσματικές στην αύξηση της ευελιξίας, έχουν επίσης εισαγάγει ακούσια πολυπλοκότητα πολλαπλασιάζοντας τον απαιτούμενο αριθμό αλληλεπιδράσεων ανά εργαζόμενο. Βλέπουμε συστηματικά οργανισμούς να υιοθετούν συμβουλές για τη μετάβαση σε δομές με σταθερά όρια ελέγχου. Αλλά τέτοιες προσπάθειες για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας δεν λαμβάνουν υπόψη τις συνεργασίες που απαιτούνται για να γίνει η δουλειά. Το συλλογικό αποτύπωμα της εργασίας – το οποίο έχει αυξηθεί κατά 50% ή περισσότερο τα τελευταία 15 χρόνια, σύμφωνα με την έρευνα του Rob Cross – δημιουργεί εκθετικές ευκαιρίες για μικρές πιέσεις σε οποιονδήποτε οργανισμό. Ανεξέλεγκτη, τέτοια πολυπλοκότητα, μπορεί εύκολα να συσσωρευτεί, προκαλώντας πολλαπλασιασμό μικρο καταπονήσεων.
Έχει νόημα η ροή εργασίας μας;
Οι οργανισμοί είχαν μια αδιάκοπη ώθηση σε ευέλικτες, δικτυοκεντρικές δομές που εκτελούνται μέσω ομάδων που σχηματίζονται και διαλύονται με όλο και πιο γρήγορο ρυθμό. Αυτές οι προσπάθειες παρέχουν ταχύτητα, αλλά φτάνοντας στα άκρα, αρχίζουν να θυσιάζουν τα οφέλη της κλίμακας και της αποτελεσματικότητας που προέκυψαν από την επανάσταση των διαδικασιών. Ο σχηματισμός και η μεταρρύθμιση των ομάδων έργου απαιτεί αυξημένο συντονισμό, συχνά βασιζόμενοι στους ηρωισμούς των μεμονωμένων εργαζομένων για να ολοκληρώσουν τη δουλειά τους. Αλλά αυτή δεν είναι μια βιώσιμη στρατηγική — και προκαλεί ατελείωτες ευκαιρίες για επαγγελματική εξουθένωση. «Είναι καλύτερο να βασίζεσαι σε μια διαδικασία παρά σε ανθρώπους», παρατήρησε ο Don Allan, Διευθύνων Σύμβουλος της Stanley Black & Decker σε ένα από τα βασικά μαθήματα ανθρώπινου δυναμικού της πανδημίας, «ώστε να μην δημιουργείτε περιττό άγχος και ακόμη και εξάντληση στον οργανισμό σας».
Η αφθονία των ομάδων έχει αυξήσει το μικροστρές των εργαζομένων;
Μία από τις ακούσιες συνέπειες των οργανισμών που βασίζονται σε ομάδες που συγκεντρώνονται για έργα είναι ότι οι ομάδες έχουν λιγότερο χρόνο για να οικοδομήσουν το είδος της εμπιστοσύνης που είναι απαραίτητο για την αποτελεσματική συνεργασία. Για να αποφύγετε την πρόκληση προβλημάτων στην ανάπτυξη της ομάδας, μην αφήσετε το “ευέλικτο” να μετατραπεί σε αναποτελεσματικό. Ορισμένοι οργανισμοί που προσπαθούν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν κορυφαία ταλέντα κατά τη διάρκεια της μεγάλης παραίτησης (και της αθόρυβης παραίτησης) έχουν εφαρμόσει αγορές ταλέντων που επιτρέπουν στους υπαλλήλους να εντοπίζουν έργα στα οποία θα ήθελαν να εργαστούν ή ρόλους που θέλουν να καλύψουν καθώς χαράζουν τη δική τους εξέλιξη σταδιοδρομίας. Αν και προορίζονται καλά ως εργαλείο διατήρησης ταλέντων, αυτές οι αλλαγές δημιουργούν αναποτελεσματικότητα στο δίκτυο που οι περισσότεροι οργανισμοί δεν λαμβάνουν υπόψη. Αυτά τα προγράμματα γίνονται δεκτά καλά από τους υπαλλήλους, αλλά προκαλούν μικροπίεση τόσο στην ομάδα που αποχωρεί ο εργαζόμενος όσο και σε αυτήν στην οποία μεταφέρονται, καθώς ξαφνικά πρέπει να ανακατευθύνουν και να διαμορφώσουν βασικές εργασιακές σχέσεις με νέα άτομα. Ένας οργανισμός βιοεπιστημών με τον οποίο συνεργαστήκαμε μοντελοποίησε το σχεσιακό κόστος (το «κόστος αλλαγής» στις εργασιακές σχέσεις και την παραγωγικότητα των ομάδων που εναλλάσσονται συνεχώς) και διαπίστωσε ότι δεν είχε νόημα για κανέναν να αλλάξει ρόλους ή ομάδες σε λιγότερο από δεκαπέντε μήνες, επειδή και τα δύο η ομάδα και ο εκ περιτροπής υπάλληλος θα αποτύχουν να βελτιστοποιήσουν την ευκαιρία.
Έχουμε οικοδομήσει μια αίσθηση σκοπού στις καθημερινές αλληλεπιδράσεις των εργαζομένων μας;
Οι οργανισμοί έχουν γίνει έμπειροι στο να εργάζονται αποτελεσματικά με τη βοήθεια των τεχνολογιών – τι δεν μπορεί να λυθεί γρήγορα μέσα από μια κλήση Zoom αυτές τις μέρες; Αλλά όταν η εργασία περιστρέφεται γύρω από τη χρήση της τεχνολογίας, μπορεί να γίνει συναλλακτική, χάνοντας την ευκαιρία να βεβαιωθούν ότι οι εργαζόμενοι κατανοούν πώς η εργασία τους συμβάλλει σε αυτόν τον σκοπό. Για να αποφευχθεί αυτό το πρόβλημα, οι έξυπνες εταιρείες δημιουργούν ευκαιρίες για να συζητήσουν το σκοπό και πώς κάθε ομάδα συμβάλλει σε αυτόν. Ο ρόλος σας ως ηγέτης είναι να διαμορφώσετε και να επικοινωνήσετε τον στόχο προς τον οποίο εργάζεστε όλοι. Μην το αφήσετε να χαθεί στη θάλασσα του μικροστρες. Με σαφή κατανόηση του τρόπου με τον οποίο συμβάλλουν στον σκοπό, οι εργαζόμενοι μπορούν πιο εύκολα να δώσουν προτεραιότητα στην εργασία τους. Συζητήστε ποια εργασία είναι απαραίτητη (και ποια όχι) για τη συμβολή στον σκοπό και χρησιμοποιήστε την για να βοηθήσετε την ομάδα σας να δώσει προτεραιότητα και να επανασχεδιάσει την εργασία ανάλογα.
Ενώ πολλοί οργανισμοί επικεντρώνονται στη συγκέντρωση των εργαζομένων γύρω από έναν συλλογικό εταιρικό σκοπό, η έρευνά μας δείχνει επίσης ότι ο σκοπός μπορεί να βρεθεί και στις θετικές καθημερινές αλληλεπιδράσεις με τους συναδέλφους. Για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι μπορούν να βρουν ουσιαστικό σκοπό στη «συν-δημιουργία». Τέλος, ως ηγέτες, μην υποτιμάτε τον αντίκτυπο του δικού σας στρες, τόσο σε εσάς όσο και στην ομάδα σας. Αναζητήστε αλληλεπιδράσεις στις οποίες δημιουργείτε άθελά σας άγχος για την ομάδα σας — για παράδειγμα, είστε ελαφρώς απρόβλεπτοι στις προσδοκίες σας, αποτυγχάνοντας να επικοινωνήσετε με σαφήνεια τις προθεσμίες ενός έργου ή διαχειρίζεστε συνεχώς τη δουλειά τους. Το μικρο στρες που δημιουργούμε για τους άλλους αναπόφευκτα μας ξαναγυρίζει μπούμερανγκ. Εάν αναγνωρίσετε την πηγή του περιττού στρες και προσπαθήσετε να το διορθώσετε στην πορεία, όχι μόνο θα βοηθήσετε στη μείωση του άγχους της ομάδα σας, αλλά θα βελτιώσετε και τον εαυτό σας.
ΠΗΓΗ: hbr.org
