Ο Steve Wanner είναι ένας πολύ σεβαστός 37χρονος συνέταιρος στην Ernst & Young, παντρεμένος με τέσσερα μικρά παιδιά. Όταν τον συναντήσαμε πριν από ένα χρόνο, δούλευε 12 έως 14 ώρες ημέρες, ένιωθε συνεχώς εξαντλημένος και δυσκολευόταν να ασχοληθεί πλήρως με την οικογένειά του τα βράδια, κάτι που τον έκανε να νιώθει ενοχές και δυσαρέσκεια. Κοιμόταν άσχημα, δεν έβρισκε χρόνο για άσκηση και σπάνια έτρωγε υγιεινά γεύματα, αντίθετα προσπαθούσε να φάει στο τρέξιμο ή ενώ δούλευε στο γραφείο του.
Η εμπειρία του Wanner δεν είναι ασυνήθιστη. Οι περισσότεροι από εμάς ανταποκρινόμαστε στις αυξανόμενες απαιτήσεις στο χώρο εργασίας, αφιερώνοντας περισσότερες ώρες, οι οποίες αναπόφευκτα μας επηρεάζουν σωματικά, διανοητικά και συναισθηματικά. Εμείς στο Energy Project έχουμε συνεργαστεί με χιλιάδες ηγέτες και διευθυντές κατά τη διάρκεια της παροχής συμβουλών και καθοδήγησης σε μεγάλους οργανισμούς τα τελευταία πέντε χρόνια. Με αξιοσημείωτη συνέπεια, αυτά τα στελέχη μας λένε ότι πιέζουν τον εαυτό τους πιο σκληρά από ποτέ για να συμβαδίσουν και νιώθουν όλο και περισσότερο ότι βρίσκονται σε οριακό σημείο.
Το βασικό πρόβλημα με τις περισσότερες ώρες εργασίας είναι ότι ο χρόνος είναι ένας περιορισμένος πόρος. Η ενέργεια είναι μια διαφορετική ιστορία. Οριζόμενη στη φυσική ως η ικανότητα εργασίας, η ενέργεια προέρχεται από τέσσερις κύριες πηγές στα ανθρώπινα όντα: το σώμα, τα συναισθήματα, το μυαλό και το πνεύμα. Σε καθεμία, η ενέργεια μπορεί να επεκτείνεται συστηματικά και να ανανεώνεται τακτικά με την καθιέρωση συγκεκριμένων τελετουργιών-συμπεριφορών που ασκούνται σκόπιμα και προγραμματίζονται με ακρίβεια, με στόχο να γίνουν ασυνείδητα και αυτόματα όσο το δυνατόν γρηγορότερα.
Για να αναζωογονήσουν αποτελεσματικά το εργατικό τους δυναμικό, οι οργανισμοί πρέπει να μετατοπίσουν την έμφαση που δίνουν από το να επωφελούνται περισσότερο από τους ανθρώπους στο να επενδύουν περισσότερο σε αυτούς, ώστε να έχουν κίνητρα —και να μπορούν— να φέρνουν περισσότερο τον εαυτό τους στη δουλειά κάθε μέρα. Για να επαναφορτιστούν, τα άτομα πρέπει να αναγνωρίσουν το κόστος των συμπεριφορών που καταστρέφουν την ενέργεια και στη συνέχεια να αναλάβουν την ευθύνη για την αλλαγή τους, ανεξάρτητα από τις συνθήκες που αντιμετωπίζουν.
Τα τελετουργικά και οι συμπεριφορές που καθιέρωσε ο Wanner για να διαχειρίζεται καλύτερα την ενέργειά του άλλαξαν τη ζωή του. Έθεσε νωρίτερα την ώρα του ύπνου και παράτησε το ποτό, κάτι που είχε διαταράξει τον ύπνο του. Ως αποτέλεσμα, όταν ξύπνησε ένιωθε πιο ξεκούραστος και περισσότερο κίνητρο για άσκηση, κάτι που κάνει τώρα σχεδόν κάθε πρωί. Σε λιγότερο από δύο μήνες έχασε 15 κιλά. Αφού προπονήθηκε, τώρα κάθεται με την οικογένειά του για πρωινό. Ο Γουάνερ συνεχίζει να εργάζεται πολλές ώρες, αλλά ανανεώνεται τακτικά στην πορεία. Αφήνει το γραφείο του για μεσημεριανό γεύμα και συνήθως κάνει μια πρωινή και μια απογευματινή βόλτα έξω. Όταν φτάνει στο σπίτι το βράδυ, είναι πιο χαλαρός και μπορεί να συνδεθεί καλύτερα με τη γυναίκα και τα παιδιά του.
Σύνδεση ικανότητας και απόδοσης στη Wachovia
Οι περισσότεροι μεγάλοι οργανισμοί επενδύουν στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων, των γνώσεων και των ικανοτήτων των εργαζομένων. Πολύ λίγοι βοηθούν στην οικοδόμηση και τη διατήρηση της ικανότητάς τους—την ενέργειά τους—η οποία συνήθως θεωρείται δεδομένη. Στην πραγματικότητα, η μεγαλύτερη χωρητικότητα καθιστά δυνατή την εκτέλεση περισσότερων εργασιών σε λιγότερο χρόνο σε υψηλότερο επίπεδο δέσμευσης και με μεγαλύτερη βιωσιμότητα. Η εμπειρία μας στο Wachovia το έδειξε αυτό.
Στις αρχές του 2006 πήραμε 106 υπαλλήλους σε 12 περιφερειακές τράπεζες στο νότιο Νιου Τζέρσεϊ μέσω ενός προγράμματος σπουδών τεσσάρων ενοτήτων, καθεμία από τις οποίες επικεντρωνόταν σε συγκεκριμένες στρατηγικές για την ενίσχυση μιας από τις τέσσερις κύριες διαστάσεις της ενέργειας. Το παραδώσαμε σε διαστήματα ενός μήνα σε ομάδες περίπου 20 έως 25 ατόμων, που κυμαίνονται από ανώτερα στελέχη έως διευθυντικά στελέχη χαμηλότερου επιπέδου. Αναθέσαμε επίσης σε κάθε συμμετέχοντα έναν συνάδελφο ως πηγή υποστήριξης μεταξύ των συνεδριών. Χρησιμοποιώντας τις βασικές μετρήσεις απόδοσης της Wachovia, αξιολογήσαμε την απόδοση της ομάδας των συμμετεχόντων σε σύγκριση με μια ομάδα εργαζομένων σε παρόμοια επίπεδα σε ένα κοντινό σύνολο τραπεζών της Wachovia που δεν πέρασαν από την εκπαίδευση. Για να δημιουργήσουμε μια αξιόπιστη βάση σύγκρισης, εξετάσαμε τις ποσοστιαίες αλλαγές στην απόδοση από έτος σε έτος σε διάφορες μετρήσεις. Αν και άλλες μεταβλητές επηρέασαν αναμφίβολα αυτά τα αποτελέσματα, η ανώτερη απόδοση των συμμετεχόντων ήταν αξιοσημείωτη ως προς τη συνέπειά της.
Ρωτήσαμε επίσης τους συμμετέχοντες πώς τους επηρέασε προσωπικά το πρόγραμμα. Το 68% ανέφερε ότι είχε θετικό αντίκτυπο στις σχέσεις τους με πελάτες και πελάτες. Το εβδομήντα ένα τοις εκατό είπε ότι είχε αξιοσημείωτο ή ουσιαστικό θετικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα και την απόδοσή του. Αυτά τα ευρήματα επιβεβαίωσαν μια σειρά από ανέκδοτα στοιχεία που έχουμε συγκεντρώσει σχετικά με την αποτελεσματικότητα αυτής της προσέγγισης μεταξύ των ηγετών σε άλλες μεγάλες εταιρείες όπως η Ernst & Young, η Sony, η Deutsche Bank, η Nokia, η ING Direct, η Ford και η MasterCard.
Προτού οι συμμετέχοντες στο πρόγραμμά μας αρχίσουν να εξερευνούν τρόπους για να αυξήσουν τη φυσική τους ενέργεια, κάνουν έναν ενεργειακό έλεγχο, ο οποίος περιλαμβάνει τέσσερις ερωτήσεις σε κάθε ενεργειακή διάσταση—σώμα, συναισθήματα, μυαλό και πνεύμα. Κατά μέσο όρο, οι συμμετέχοντες παίρνουν οκτώ έως δέκα από αυτές τις 16 ερωτήσεις «λάθος», που σημαίνει ότι κάνουν πράγματα όπως παραλείπουν πρωινό, αποτυγχάνουν να εκφράσουν εκτίμηση στους άλλους, δυσκολεύονται να επικεντρωθούν σε ένα πράγμα τη φορά ή ξοδεύουν πολύ λίγο χρόνο σε δραστηριότητες που τους δίνουν την αίσθηση του σκοπού.
Το επόμενο βήμα είναι ο εντοπισμός τελετουργιών για την οικοδόμηση και την ανανέωση της φυσικής ενέργειας. Όταν ο Gary Faro, αντιπρόεδρος της Wachovia, ξεκίνησε το πρόγραμμα, ήταν πολύ υπέρβαρος, έτρωγε άσχημα, δεν έκανε άσκηση, εργαζόταν πολλές ώρες και συνήθως δεν κοιμόταν περισσότερες από πέντε ή έξι ώρες τη νύχτα. Αυτό δεν είναι ένα ασυνήθιστο προφίλ μεταξύ των ηγετών και των μάνατζερ που βλέπουμε. Κατά τη διάρκεια του προγράμματος, ο Faro ξεκίνησε τακτική καρδιαγγειακή προπόνηση και προπόνηση δύναμης. Άρχισε να πηγαίνει για ύπνο σε καθορισμένη ώρα και να κοιμάται περισσότερο. Άλλαξε τις διατροφικές του συνήθειες από δύο μεγάλα γεύματα την ημέρα σε μικρότερα γεύματα και ελαφριά σνακ κάθε τρεις ώρες.
Ο Matthew Lang είναι διευθύνων σύμβουλος της Sony στη Νότια Αφρική. Υιοθέτησε μερικές από τις ίδιες τελετουργίες που έκανε ο Faro, συμπεριλαμβανομένου ενός 20λεπτου περπάτημα τα απογεύματα. Το περπάτημα του Lang όχι μόνο του δίνει μια ψυχική και συναισθηματική ανάσα και λίγη άσκηση, αλλά έχει γίνει και η στιγμή που δημιουργεί τις καλύτερες ιδέες. Αυτό συμβαίνει επειδή όταν περπατά δεν σκέφτεται ενεργά, κάτι που επιτρέπει στο κυρίαρχο αριστερό ημισφαίριο του εγκεφάλου του να δώσει τη θέση του στο δεξί ημισφαίριο με τη μεγαλύτερη ικανότητά του να βλέπει τη μεγάλη εικόνα και να κάνει ευφάνταστα άλματα.
Όταν οι άνθρωποι είναι σε θέση να ελέγχουν περισσότερο τα συναισθήματά τους, μπορούν να βελτιώσουν την ποιότητα της ενέργειάς τους, ανεξάρτητα από τις εξωτερικές πιέσεις που αντιμετωπίζουν. Για να γίνει αυτό, πρέπει πρώτα να αποκτήσουν μεγαλύτερη επίγνωση του πώς νιώθουν σε διάφορα σημεία της εργάσιμης ημέρας και του αντίκτυπου που έχουν αυτά τα συναισθήματα στην αποτελεσματικότητά τους. Οι περισσότεροι άνθρωποι συνειδητοποιούν ότι τείνουν να αποδίδουν καλύτερα όταν αισθάνονται θετική ενέργεια. Αυτό που βρίσκουν έκπληξη είναι ότι δεν μπορούν να αποδώσουν καλά ή να ηγηθούν αποτελεσματικά όταν αισθάνονται διαφορετικά.
Δυστυχώς, χωρίς διακοπτόμενη ανάκαμψη, δεν είμαστε φυσιολογικά ικανοί να διατηρήσουμε πολύ θετικά συναισθήματα για μεγάλες περιόδους. Αντιμέτωποι με αδυσώπητες απαιτήσεις και απροσδόκητες προκλήσεις, οι άνθρωποι τείνουν να γλιστρούν σε αρνητικά συναισθήματα – είναι το ενστικτο μάχης ή φυγής – πολλές φορές την ημέρα. Γίνονται ευερέθιστοι και ανυπόμονοι, ή ανήσυχοι και ανασφαλείς. Τέτοιες νοητικές καταστάσεις εξαντλούν την ενέργεια των ανθρώπων και προκαλούν τριβές στις σχέσεις τους. Τα συναισθήματα μάχης ή φυγής καθιστούν επίσης αδύνατο να σκεφτόμαστε καθαρά, λογικά και στοχαστικά. Όταν τα στελέχη μαθαίνουν να αναγνωρίζουν τι είδους γεγονότα προκαλούν τα αρνητικά τους συναισθήματα, αποκτούν μεγαλύτερη ικανότητα να ελέγχουν τις αντιδράσεις τους.
Ένα ισχυρό τελετουργικό που τροφοδοτεί θετικά συναισθήματα είναι η έκφραση εκτίμησης προς τους άλλους, μια πρακτική που φαίνεται να είναι τόσο ωφέλιμη για τον δωρητή όσο και για τον δέκτη. Μπορεί να έχει τη μορφή χειρόγραφης σημείωσης, e-mail, κλήσης ή συνομιλίας—και όσο πιο λεπτομερής και συγκεκριμένη, τόσο μεγαλύτερη είναι η επίδραση. Όπως συμβαίνει με όλα τα τελετουργικά, το να αφιερώσετε συγκεκριμένο χρόνο για να το κάνετε αυξάνει κατά πολύ τις πιθανότητες επιτυχίας. Ο Μπεν Τζένκινς, αντιπρόεδρος και πρόεδρος της Γενικής Τράπεζας στη Wachovia στη Σάρλοτ της Βόρειας Καρολίνας, δημιούργησε το τελετουργικό εκτίμησής του σε χρόνο που αφιερώθηκε για καθοδήγηση. Άρχισε να προγραμματίζει τακτικά μεσημεριανά γεύματα ή δείπνα με άτομα που δούλευαν γι’ αυτόν. Προηγουμένως, οι μόνες συζητήσεις που είχε με τις άμεσες αναφορές του ήταν να ακούει μηνιαίες αναφορές σχετικά με τον αριθμό τους ή να τους δίνει ετήσιες αξιολογήσεις απόδοσης. Τώρα, πάνω από τα γεύματα, θέτει ως προτεραιότητα να αναγνωρίσει τα επιτεύγματά τους και επίσης να μιλήσει μαζί τους για τη ζωή και τις φιλοδοξίες τους και όχι για τις άμεσες εργασιακές τους ευθύνες.
Ο Dan Cluna, αντιπρόεδρος της Wachovia, σχεδίασε δύο τελετουργικά για να εστιάσει καλύτερα την προσοχή του. Το πρώτο είναι να αφήνει το γραφείο του και να πηγαίνει σε μια αίθουσα συνεδριάσεων, μακριά από τηλέφωνα και e-mail, όποτε έχει μια εργασία που απαιτεί συγκέντρωση. Τώρα ολοκληρώνει τις αναφορές στο ένα τρίτο του χρόνου που απαιτούσαν. Ο Κλούνα έχτισε το δεύτερο τελετουργικό του γύρω από συναντήσεις σε υποκαταστήματα με τους ειδικούς οικονομικών που του αναφέρονται. Προηγουμένως, απαντούσε στο τηλέφωνό του όποτε χτυπούσε κατά τη διάρκεια αυτών των συναντήσεων. Κατά συνέπεια, οι συναντήσεις που προγραμμάτιζε για μια ώρα συχνά εκτείνονταν σε δύο, και σπάνια έδινε σε κάποιον την πλήρη προσοχή του. Τώρα ο Cluna αφήνει το τηλέφωνό του να πάει στον τηλεφωνητή, έτσι ώστε να μπορεί να εστιάσει πλήρως στο άτομο που έχει απέναντί του. Τώρα απαντά στα συσσωρευμένα μηνύματα φωνητικού ταχυδρομείου όταν έχει χρόνο διακοπής μεταξύ των συναντήσεων.
Οι άνθρωποι αξιοποιούν την ενέργεια του ανθρώπινου πνεύματος όταν η καθημερινή τους εργασία και οι δραστηριότητές τους είναι συνεπείς με αυτό που εκτιμούν περισσότερο και με αυτό που τους δίνει μια αίσθηση νοήματος και σκοπού. Εάν η δουλειά που κάνουν πραγματικά τους έχει σημασία, συνήθως νιώθουν περισσότερη θετική ενέργεια, εστιάζουν καλύτερα και επιδεικνύουν μεγαλύτερη επιμονή. Δυστυχώς, οι υψηλές απαιτήσεις και ο γρήγορος ρυθμός της εταιρικής ζωής δεν αφήνουν πολύ χρόνο για να δοθεί προσοχή σε αυτά τα θέματα και πολλοί άνθρωποι δεν αναγνωρίζουν καν το νόημα και το σκοπό ως πιθανές πηγές ενέργειας. Πράγματι, αν προσπαθούσαμε να ξεκινήσουμε το πρόγραμμά μας εστιάζοντας στο ανθρώπινο πνεύμα, πιθανότατα θα είχε ελάχιστο αντίκτυπο. Μόνο όταν οι συμμετέχοντες έχουν βιώσει την αξία των τελετουργιών που καθιερώνουν στις άλλες διαστάσεις, αρχίζουν να βλέπουν ότι η προσοχή στις βαθύτερες ανάγκες τους επηρεάζει δραματικά την αποτελεσματικότητα και την ικανοποίησή τους στην εργασία.
Η σιωπηρή σύμβαση μεταξύ των οργανισμών και των εργαζομένων τους σήμερα είναι ότι ο καθένας θα προσπαθήσει να πάρει όσο το δυνατόν περισσότερα από τον άλλον, όσο το δυνατόν γρηγορότερα, και στη συνέχεια να προχωρήσει χωρίς να κοιτάξει πίσω. Πιστεύουμε ότι αυτό είναι αμοιβαία αυτοκαταστροφικό. Τόσο τα άτομα όσο και οι οργανισμοί για τους οποίους εργάζονται καταλήγουν να εξαντλούνται παρά να εμπλουτίζονται. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται ολοένα και περισσότερο ταλαιπωρημένοι και εξαντλημένοι. Οι οργανισμοί αναγκάζονται να συμβιβαστούν με υπαλλήλους που δεν είναι πλήρως αφοσιωμένοι και να προσλαμβάνουν και να εκπαιδεύουν συνεχώς νέους ανθρώπους για να αντικαταστήσουν αυτούς που επιλέγουν να φύγουν. Οραματιζόμαστε μια νέα και ρητή σύμβαση που ωφελεί όλα τα μέρη: Οι οργανισμοί επενδύουν στους ανθρώπους τους σε όλες τις διαστάσεις της ζωής τους για να τους βοηθήσουν να οικοδομήσουν και να διατηρήσουν την αξία τους. Έτσι τα άτομα θα ανταποκρίνονται φέρνοντας όλη την πολυδιάστατη ενέργειά τους ολόψυχα στη δουλειά κάθε μέρα.
ΠΗΓΗ: hbr.org
